Como adolescente que cresceu na América no final dos anos 1990/início dos anos 2000, eu era um cliente frequente da Blockbuster – a maior cadeia retalhista de aluguer de filmes com uma marca e lojas fortes em todo o país. As suas receitas subiram de forma impressionante para cerca de 6 mil milhões de dólares em 2004 apenas para sofrer uma queda abrupta na falência em 2010. As razões por trás deste fracasso revelam lições valiosas para os futuros transformadores digitais e líderes empresariais. Primeiro vou resumir o modelo de negócio original em termos de criação e captura de valor e depois vou oferecer uma análise do seu fracasso com lições de acompanhamento.
Modelo de Negócio
Criação de Valor
Lojas de aluguer de filmesBlockbuster ofereceram uma vasta selecção de filmes, mas concentraram-se principalmente em novos lançamentos. São 9.000 lojas que permitem aos clientes passear facilmente pelos corredores dos filmes anunciados com as suas caixas de DVD, a fim de fazer uma selecção. Construiu uma marca forte com 100% de reconhecimento e tentou oferecer uma experiência amiga do cliente com pipocas de filmes, doces e snacks também disponíveis para compra.
Value Capture
Blockbuster capturou valor ao possuir cópias físicas de filmes que poderiam ser alugados vezes suficientes para exceder o custo de compra. Custa normalmente de $2-$5 para alugar um filme, os novos lançamentos comandam preços mais elevados do que os filmes antigos. Cada vez que um cliente alugava um filme, concordava com uma hora e um dia para a sua devolução. Taxas tardias, que compreendiam uma estimativa de 70% dos lucros, eram adicionadas à conta de um cliente se este não cumprisse o prazo de devolução.
Por que falhou?
Depois de sintetizar análises sobre o seu desenrolar, penso que estas coisas mais contribuíram para o fracasso:
- Estavam a ganhar muito dinheiro: Enquanto Netflix estava apenas a começar o seu serviço DVD por correio e mais tarde o seu serviço de streaming/online, Blockbuster ainda estava a ganhar milhares de milhões de dólares em receitas utilizando o seu modelo actual. Além disso, as margens e os mercados para estas novas ofertas não pareciam tão atraentes como o seu modelo estabelecido. Porquê mesmo prestar atenção a estas novas ideias se os mercados são pequenos e as margens estreitas?
- Mudando o panorama competitivo: Blockbuster foi desafiado não só pela Netflix de arranque, mas também eventualmente por poderosas empresas tecnológicas (Apple e Amazon) e empresas de cabo com serviços de streaming e vídeo-on-demand. Teve dificuldades em competir contra ambos, especialmente quando chegou tarde ao jogo (ver número 4 abaixo).
- Implicações do modelo operacional: A prossecução de um novo modelo de negócio com um serviço de DVD por correio ou streaming/online exigia que o actual modelo operacional mudasse significativamente, uma vez que a Blockbuster teria de mudar da sua abordagem de brick-and-mortar com lojas de retalho para uma forma de funcionamento inteiramente nova, que era desconhecida. Isto só encorajou ainda mais a Blockbuster a continuar a concentrar-se no local onde ainda estava a obter lucros.
- Falha no reconhecimento do timing: A Blockbuster respondeu efectivamente a todas as suas ameaças competitivas com modelos semelhantes, mas era demasiado tarde. Acabou por experimentar um serviço de DVD por correio, quiosques de aluguer semelhantes ao Redbox, e colocou o seu próprio website para streaming online depois de adquirir um leitor mais pequeno no terreno. Enquanto o CEO da Blockbuster de 2007-2011, Jim Keyes, reconheceu que a sua organização estava por detrás da curva nos serviços de DVD por correio e quiosque, ele pensou que eles não estavam atrasados para o mundo dos serviços de streaming/online, e afirmou confiantemente que a Blockbuster poderia aproveitar a sua marca forte para ganhar:
http://www.nbcnews.com/video/cnbc/35710480#35710480
Nesta indústria, as mudanças ocorrem rapidamente, e a Blockbuster foi deixada na poeira.
Lessões aprendidas
O desaparecimento do Blockbuster oferece muitas lições. Aqui estão algumas das mais importantes para mim:
- As oportunidades actualmente pouco atractivas podem tornar-se muito atractivas no nosso mundo em mudança.
- O sucesso actual distrai facilmente e pode desfocar a visão ao considerar novas oportunidades ou ameaças.
- A transformação pode acontecer muito rapidamente, e se falhar, pode ser muito imperdoável.
- Força da marca e/ou sucessos passados não são suficientes para competir contra novos transformadores digitais.
- Não era preciso acabar assim – Blockbuster teve a oportunidade de comprar a Netflix por 50 milhões de dólares e poderia ter identificado a tendência de streaming/online muito mais cedo.
http://www.ibtimes.com/sad-end-blockbuster-video-onetime-5-billion-company-being-liquidated-competition-1496962
http://hbswk.hbs.edu/item/clayton-christensens-how-will-you-measure-your-life
http://www.businessinsider.com/blockbuster-ceo-passed-up-chance-to-buy-netflix-for-50-million-2015-7
Fontes de imagem:
https://www.linkedin.com/pulse/4-lessons-from-blockbuster-failure-david-reiss
http://go-digital.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/netflix-vs-blockbuster-revenues.gif
p>http://mentalfloss.com/article/77285/11-secrets-former-blockbuster-employeesp>https://qz.com/144372/a-brief-illustrated-history-of-blockbuster-which-is-closing-the-last-of-its-us-stores/