Embora os seus erros provavelmente não desabilitem milhares de websites, é do seu interesse limitar os danos de um erro e, mais importante ainda, aprender tudo o que puder com ele.

Aqui estão algumas dicas sobre como recuperar efectivamente – e ficar mais forte – quando se faz uma má chamada:

Cobre o teu erro.

É uma pena se as circunstâncias estivessem contra ti, ou alguém com quem contavas falhou, ou se apenas tiveste um dia mau. De acordo com o maravilhoso livro de Justin Menkes Better Under Pressure, os verdadeiros grandes líderes não culpam os outros quando as coisas correm mal. Em vez disso, têm um elevado “sentido de agência”, que é “o grau a que as pessoas atribuem as suas circunstâncias e os resultados que experimentam ao facto de estarem dentro do seu próprio controlo”

Fixe-o se puder, e diga ao seu líder.

Não seja um “reparador silencioso”. Os erros têm frequentemente efeitos secundários, e fingir que isso não aconteceu é perigoso. Nesta entrevista da Harvard Business Review, o ex-presidente da Toyota Katsuaki Watanabe declarou: “Os problemas ocultos são os que eventualmente se tornam ameaças graves. Se os problemas forem revelados para todos verem, sentir-me-ei reconfortado”. Porque uma vez que os problemas tenham sido visualizados, mesmo que o nosso povo não os tenha notado mais cedo, eles vão abalar os seus cérebros para encontrar soluções para eles”

Apologize a qualquer pessoa afectada.

Faça disso um verdadeiro pedido de desculpas. (“Lamento ter causado ao vosso grupo todo aquele tempo parado”), não algo coxo e auto-protector (“Quem me dera que não tivesse acontecido”). Para um exemplo de como NÃO o fazer, veja este vídeo do Financial Times do antigo CEO do Bank of America Ken Lewis “pedindo desculpa” pelos erros cometidos durante a crise financeira.

Reflectir sobre o erro.

p>P>Pensar sobre o que o causou, e o que fez que contribuiu para a situação. Não pode aprender nada com factores externos, por isso esqueça-os (ver #1: está a construir um elevado sentido de agência). O que se pode fazer de diferente? Isto pode ser mais fácil de fazer quando já passou algum tempo, especialmente se o erro e as suas consequências forem particularmente dolorosas ou embaraçosas. Considere o ex-Secretário da Defesa dos EUA Robert S. McNamara. Amplamente vilipendiado pelo seu papel na Guerra do Vietname, levou 30 anos antes de escrever um livro de memórias, In Retrospect, no qual finalmente chegou a acordo com as consequências das suas decisões.

Endereçar a causa raiz.

Se reflectir sistematicamente sobre os erros, perceberá que existem padrões no seu desempenho que contribuem para estes erros. E quando se aperceber disso, estará no bom caminho para corrigir esse padrão. Por exemplo, depois de ter perdido duas chamadas de clientes num curto espaço de tempo, concluí que precisava de reformular o meu sistema organizacional. Passei algum tempo nos meses seguintes a ler e implementar o método “Getting Things Done” de David Allen, o que tornou muito mais fácil fazer malabarismos com muitos clientes ao mesmo tempo.

Partilhar o que se aprendeu.

Em alguns ambientes, esta partilha pode ser um salva-vidas. Na sua investigação sobre a aprendizagem nos hospitais, Amy Edmondson da Universidade de Harvard descobriu que as unidades de enfermagem com melhor desempenho tinham relatado o maior número de erros. Não porque cometeram mais erros, mas porque se sentiram seguras para relatar e partilhar os que cometeram.