Immer mehr Unternehmen fügen Coaching als Teil ihrer Kommunikationsarchitektur hinzu. Eine gut durchdachte Kommunikationsstruktur hilft dabei, dass Informationen und Ideen frei und effizient in der gesamten Organisation fließen. Einzelgespräche oder Coaching-Sitzungen sind Gelegenheiten für Mitarbeiter, ihre Ideen, Frustrationen und ihr berufliches Fortkommen mit ihren Managern in einem privaten Rahmen zu teilen. Der Schlüssel zu effektivem Coaching ist das Verständnis, dass es auf den Mitarbeiter ausgerichtet ist. Die Rolle des Managers ist es, zuzuhören und die wichtigsten Themen aus dem Mitarbeiter herauszuholen. Es wird empfohlen, dass Manager 90% des Zuhörens und 10% des Redens übernehmen. Manager können die Einzelgespräche auch nutzen, um nach Feedback zur eigenen Leistung und nach Vorschlägen für Veränderungen zu fragen.

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Häufigkeit und Dauer von Einzelgesprächen

Die Häufigkeit und Dauer von Einzelgesprächen liegt in der Regel im Ermessen der Führungskraft. Empfohlen werden wöchentliche Gespräche von 30 Minuten mit jedem Mitarbeiter. Manche Führungskräfte empfinden One-on-Ones als zeitaufwändig und verzichten darauf. Sie sollten diese Sitzungen jedoch eher als regelmäßige „Realitätschecks“ betrachten, um sicherzustellen, dass die Ziele der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Diese Sitzungen werden zu motivierteren Mitarbeitern führen, die wissen, dass sie für ihren Beitrag zum Unternehmen anerkannt werden. Die Mitarbeiter werden das Gefühl haben, dass sich das Management für ihre Ideen und ihr berufliches Fortkommen innerhalb des Unternehmens interessiert. Eine hohe Bindungsrate von leistungsstarken und motivierten Mitarbeitern spart Ihrem Unternehmen langfristig Geld.

Konstruktive Feedbackgespräche

Beide, Mitarbeiter und Manager, fürchten Einzelgespräche, wenn sie wissen, dass es um konstruktives Feedback geht. Denken Sie als Führungskraft daran, dass es in der Sitzung um die Mitarbeiter geht. Sprechen Sie sachlich über das Thema und erlauben Sie ihnen, ihre Sichtweise mitzuteilen. Das Wichtigste, was Sie als nächstes tun sollten, ist, VORWÄRTS zu gehen. Bleiben Sie nicht bei dem stehen, was sie getan haben, sondern konzentrieren Sie sich darauf, was sie in Zukunft tun werden. Ermutigen Sie sie, einen Plan zur Behebung des Problems auszuarbeiten. Denken Sie daran, dass alle Mitarbeiter unterschiedlich auf konstruktives Feedback reagieren. Bieten Sie Ihre Unterstützung bei der Entwicklung eines Plans an, wenn sie sich schwer tun, einen eigenen zu entwickeln. Beenden Sie die Diskussion, indem Sie ein Folgegespräch vereinbaren, um die Fortschritte der Mitarbeiter zu verfolgen. Zeigen Sie Enthusiasmus, dass sie erreichen können, was sie sich vorgenommen haben – Sie wollen die Sitzung mit einer positiven Note beenden.

Körpersprache während der Coaching-Sitzungen

Die Körpersprache ist wichtig, um den Ton der Sitzung zu bestimmen. Trennen Sie sich nicht von den Mitarbeitern, indem Sie an einem Konferenztisch sitzen. Zeigen Sie eine offene Präsenz, indem Sie ihnen mit unverschränkten Armen gegenübersitzen. Seien Sie offen und aufnahmefähig für das, was sie zu sagen haben. Stellen Sie Augenkontakt her, um ihnen zu zeigen, dass Sie aktiv zuhören und dass Sie wirklich an dem interessiert sind, was sie sagen. Seien Sie respektvoll und schauen Sie während des Gesprächs nicht auf Ihr Telefon oder Ihre Uhr. Wenn Sie einen wichtigen Anruf haben, machen Sie diese Erwartung gleich zu Beginn deutlich. Machen Sie sich Notizen. Das hilft Ihnen, sich an die wichtigen Punkte des Gesprächs zu erinnern und ist nützlich für Folgegespräche. Es ist auch eine Möglichkeit, den Mitarbeitern zu zeigen, dass Sie ihnen zuhören.

Sechs-Fragen-Prozess

Beim Coaching geht es nicht nur darum, positives und konstruktives Feedback zu geben. Es ist eine Chance für die Führungskraft, von den direkten Mitarbeitern Anregungen für das große Ganze zu erhalten. Marshall Goldsmith, Bestsellerautor von „What Got You Here Won’t Get You There?“ spricht über die Verwendung des Six-Question-Prozesses für besseres Coaching. Er empfiehlt Führungskräften, vierteljährlich Einzelgespräche mit ihren direkten Mitarbeitern zu führen, um sich darauf zu konzentrieren, Unstimmigkeiten mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu verstehen. Ich denke, dass dieser Prozess auf alle Ebenen der Organisation angewendet werden kann.

1. Wohin gehen wir?

Bitten Sie die Mitarbeiter um ihren Input, wohin die Organisation gehen soll. Dies ist eine Gelegenheit, um sicherzustellen, dass die strategischen Ziele, die von jedem Mitglied der Organisation festgelegt werden, mit der Vision des Unternehmens übereinstimmen. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, neue Ideen einzubringen und sie mit den Führungsteams zu teilen. Sie können auch einen besseren Einblick in die Leistungen der Organisation haben, da sie der primäre Kontakt zu den Kunden sind.

2. Wo wollen Sie hin?

Diese Frage hat zwei Ebenen. Auf der ersten geht es darum, wohin die einzelnen Funktionsteams streben. Was wollen sie erreichen, um die Mission, die Vision und die Ziele des Unternehmens zu unterstützen? Die zweite Ebene sind die individuellen Ziele und Prioritäten der direkten Mitarbeiter. Zu wissen, wohin Ihre Mitarbeiter streben, kann Ihnen helfen, Ihre Nachfolge-Pipeline aufzubauen.

3. Was läuft gut?

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was ihrer Meinung nach die Organisation als Ganzes gut macht und was ihre Teams gut gemacht haben. Erkennen Sie sie für ihre Leistungen und Beiträge zu Ihren Gesamtzielen an. Vielleicht haben Sie einige positive Errungenschaften übersehen, und dies ist der perfekte Rahmen, um davon zu erfahren.

4. Was sind die wichtigsten Verbesserungsvorschläge?

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, konstruktive Vorschläge für die Zukunft zu machen. Sie sollten die wichtigsten Verbesserungsmöglichkeiten herausgreifen und sich für das Quartal darauf konzentrieren. Fragen Sie dann Ihre Mitarbeiter: „Wenn Sie Ihr eigener Coach wären, welche Vorschläge hätten Sie für sich selbst?“ Indem Sie sich deren Vorschläge anhören, können Sie dann Ihre eigenen Vorschläge so modifizieren, dass sie die strategischen Ziele des Unternehmens besser widerspiegeln.

5. Wie kann ich helfen?

Indem Sie Ihren Mitarbeitern zuhören, können Sie sie entsprechend unterstützen, um sicherzustellen, dass ihre Vorschläge effektiv umgesetzt werden. Sie können sich auch beteiligen, indem Sie Ansätze vorschlagen und fragen, ob der Ansatz hilfreich sein wird, um effektiver zu werden. Manager müssen sich daran erinnern, dass die Verbesserung nicht an der Häufigkeit der Einzelgespräche gemessen wird, sondern an deren Qualität. Der Schlüssel zur Verbesserung liegt darin, die richtigen Personen zum richtigen Thema zu coachen.

6. Welche Vorschläge haben Sie für mich?

Diese Frage macht die Einzelgespräche zu einem zweiseitigen Gespräch. Führungskräfte, die um Feedback bitten und sich auf die Verbesserung der wichtigsten Verhaltensweisen konzentrieren, haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, die Effektivität der Führung zu steigern. Mitarbeiter sind offener für die Idee, gecoacht zu werden, wenn ihre Manager bereit sind, sich von ihnen coachen zu lassen.

Ein effektiver Coach zu werden, erfordert Versuch und Irrtum. Es gibt keine perfekte Formel dafür, wie man der beste Coach ist, da jedes Unternehmen und jeder Mensch anders ist. Zögern Sie daher nicht, Ihre Kollegen, Ihre Vorgesetzten und Ihre Teammitglieder um Feedback zu bitten. Üben Sie verschiedene Coaching-Szenarien mit Ihren Kollegen, um Ihre Stärken zu entdecken und an Ihren Schwächen zu arbeiten. Das Endergebnis eines effektiven Coachings betrifft sowohl die Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmer. Für die Arbeitgeber bieten Einzelgespräche eine Struktur für Anleitung und Fokus, was zu höherer Produktivität führt. Die Mitarbeiter sind zufriedener, da das Coaching ihnen erlaubt, ihre Ideen und Karrierepläne mitzuteilen.

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