„Flache Organisationen sind einfach, flexibel und anpassungsfähig. Sie sind die perfekte Antwort auf die VUCA-Herausforderungen.“

Autoren: Zuzi Sochova (sochova.com)
Der Artikel verwendet Fragmente aus dem bald erscheinenden Buch „Agile Leader“ der Autorin.

Es hat viele Jahre gedauert, bis ich verstanden habe, worum es bei Agile geht – und ich bin immer noch auf meiner Reise! Ich begann wie die meisten von Ihnen, indem ich ein paar Frameworks befolgte und Praktiken auf Teamebene kopierte. Wir hatten Glück, denn selbst eine solche technische Umsetzung führte zu einer besseren Arbeitsweise und wir waren in der Lage, zu prüfen und anzupassen, um unsere eigene Arbeitsweise zu finden. Ich lernte, wie man agile Prinzipien in einem größeren Maßstab anwenden kann… schließlich ganze Organisationen! Ich habe mich mehr für Kultur, Teamdynamik und Organisationsdesign interessiert. Und ich muss zugeben, dass mich das auch als Person verändert hat.

Vor zwei Jahren ging die Organisation, mit der ich arbeitete, auf die Reise, eine agile Organisation zu werden und wechselte von einem sehr hierarchischen Organigramm zu einem flachen Design. Sie haben sich nicht dafür entschieden, weil jemand dachte, es sei „cool“, agil zu sein… sondern weil es der einzige Weg war, mit den VUCA-Herausforderungen (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) umzugehen, mit denen sie konfrontiert waren. Es war keine einfache Entscheidung, und zwei Jahre später sind sie immer noch auf ihrer Reise. Sind sie die perfekte agile Organisation? Nicht einmal annähernd! Aber sie haben riesige Schritte nach vorne gemacht. Das flache Design hat zu neuer Transparenz, Befähigung und Verantwortung geführt; es hat uns ermöglicht, wesentlich schneller auf VUCA-Herausforderungen zu reagieren; und es hat uns in eine zweckorientierte Organisation verwandelt.

Vor zehn Jahren habe ich in der größten Abteilung unserer Organisation zum ersten Mal ein flaches Design eingeführt. Der Vorstand hielt mich für verrückt. Ich sah mich mit tausenden von zweifelhaften Fragen konfrontiert: „Wollen Sie wirklich keine Manager? Aber wer soll denn die Entscheidungen treffen? „Wer ist für was verantwortlich?“ Trotzdem waren sie mutig genug, es zu versuchen. Ich muss zugeben, dass ich dankbar bin für die Aufmerksamkeit, die sie mir mit all diesen Fragen schenkten – sie haben es mir nicht leicht gemacht, aber am Ende des Tages hatte ich das Gefühl, dass sie es mir nur schwer machten, weil sie Erfolg haben wollten. Die Organisation konnte schneller skalieren… tatsächlich haben wir unsere Größe in zwei Jahren verdoppelt! Wir steigerten das Engagement der Mitarbeiter, gingen effektiver mit Komplexität und Unvorhersehbarkeit um und erhöhten die Kundenzufriedenheit mit unseren Dienstleistungen. Diese Ergebnisse waren messbar und für jeden sichtbar. Aber es gab noch ein weiteres Ergebnis: eine Veränderung der Denkweise und der Kultur. Er veränderte uns alle, und selbst Mitarbeiter, die während der Transformation das Unternehmen verließen, fanden sich schließlich auf der Suche nach Jobs in ähnlichen Organisationskulturen wieder.

Im Laufe der Geschichte hat sich die Art und Weise, wie wir organisieren, ständig weiterentwickelt. Im Folgenden werden drei Organisationsparadigmen vorgestellt – jedes von ihnen passt gut zu bestimmten kulturellen Momenten.

• Organisation 1.0: Traditionell: In den 1970er Jahren war die häufigste Organisationsstruktur die „Pyramide“ Unternehmen ermöglichten starke Chefs, die verantwortlich waren, nutzten „Befehl und Kontrolle“, Bürokratie und Standardisierung, um die Organisation zu führen. Jeder hatte klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten. Das Leben der Mitarbeiter war einfach und wenig motivierend gedacht. Eine solche Organisationsstruktur eignete sich hervorragend für die Bewältigung vorhersehbarer, einfacher Probleme in einer insgesamt stabilen Welt.
• Organisation 2.0: Wissen: Die Wirtschaft verändert sich ständig, und in den 1990er Jahren erkannten Organisationen, dass die Welt komplizierter geworden war und die starre bürokratische Struktur der Organisation 1.0 möglicherweise nicht funktionierte Die neue Realität brachte ein flexibleres Design. Organisationen arbeiteten daran, sich an die sich ständig verändernde Welt und die zunehmende Komplexität der Aufgaben anzupassen. Infolgedessen nahmen sie komplizierte Prozesse an, konzentrierten sich auf tiefe Analysen und investierten in Experten und Spezialisierung. Manager hatten immer noch das Sagen, wurden aber ermutigt, zu delegieren. Sie verbrachten enorm viel Zeit damit, Einzelpersonen verschiedenen Aufgaben zuzuweisen. Mitarbeiter hatten detaillierte Positionsbeschreibungen und strukturierte Karrierewege, denen sie Schritt für Schritt folgen konnten. Alles war durch detaillierte Berichte, Ziele und Vorgaben miteinander verbunden. Dieses Organisationsdesign war erfolgreich, bis das Geschäft zu komplex und überspezialisiert wurde und die übermäßig komplizierte Struktur die Anpassungsfähigkeit verlangsamte.
• Organisation 3.0: Agile Organisation: Agile Organisation ist ein neues Paradigma, das sich auf flexible und hoch adaptive Organisationen bezieht. Es gibt keine genaue Definition einer Agilen Organisation, denn bei Agile geht es nicht um Frameworks und Praktiken, da diese zu präskriptiv sind. Eine Agile Organisation stellt sich den VUCA-Herausforderungen und bringt die agilen Werte auf die Organisationsebene. In der heutigen Welt brauchen wir Organisationen, die keine Angst vor Volatilität haben, die in der Lage sind, mit Ungewissheit umzugehen, die auf Komplexität ausgelegt sind und die von Ambiguität angetrieben werden. Diese Organisationen basieren auf Teams statt auf Einzelpersonen, verschiedenen Führungsstilen und intensiver Zusammenarbeit durch eine dynamische Netzwerkstruktur.

Agile Leader

Ein Agile Leader existiert in einer anderen Dimension als das traditionelle Management. Es handelt sich weniger um eine Position, sondern eher um einen Geisteszustand. Agile Leader schaffen keine Hierarchie und haben keine vorgegebene Macht. Ihre Macht wächst durch den Wert ihrer Leistung für die Organisation. Agile Führungskräfte sind in der Lage, andere zu inspirieren, eine ansprechende Vision zu schaffen und zu kommunizieren und auf einen höheren Zweck hinzuarbeiten, der die Organisation motiviert. Sie schaffen Kulturen der Zusammenarbeit, sind gute Coaches, Moderatoren und Zuhörer.

Im Vergleich zur traditionellen Organisation, in der Führung meist positionell war, setzen agile Organisationen mehr auf emergente Führung. Mit anderen Worten: Jeder kann ein Leader werden, wenn er eine starke Idee und den Mut hat, die Verantwortung zu übernehmen. Emergente Führung ist die wichtigste treibende Kraft für jede selbstorganisierte Umgebung. In einer gut funktionierenden agilen Organisation ist die Führung verteilt und dezentralisiert. Führung ist nicht mehr an eine bestimmte Position gebunden. Stattdessen kann jeder zum Leader werden.

Die Kernvoraussetzung für solche Führung ist radikale Transparenz und häufiges Feedback. Jeder kann mit einer Idee kommen, sie mit allen teilen und um Feedback bitten, während die Menschen um ihn herum sicherstellen, dass die Idee es wert ist, weiterverfolgt zu werden. Der Unterschied zu traditionellen Führungsmodellen besteht darin, dass die Führungskräfte nicht unbedingt einem Manager unterstellt sind, sondern ihren Kollegen und in gewissem Maße der gesamten Organisation! Die Führung ist emergent. Was in einer traditionellen Organisation keinen Sinn macht, beginnt im Kleinen auf der Ebene selbstorganisierender Teams Sinn zu machen und findet in flachen agilen Organisationsstrukturen seine eigene Welt.

Einer der Führungsstile, der im agilen Umfeld oft genannt wird, ist der „Servant Leader“. Es ist ein Begriff, der in den 1970er Jahren von Robert K. Greenleaf in seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ geprägt wurde. Er wurde in einer agilen Umgebung wiederbelebt, wo der häufigste Verweis auf den dienenden Leiter die Rolle des ScrumMasters betrifft. Ein dienender Leiter zu sein, ist der erste Schritt auf dem Weg zum agilen Leiter. Ein dienender Leiter ist ein Ermöglicher der flachen(-er) Struktur, da er die Hierarchie aus der Führung entfernt. Wie Partick Lencioni sagt: „Mein Traum ist, dass eines Tages die Leute nicht mehr über dienende Führung sprechen, weil das die einzige Art von Führung sein wird, die es gibt.“

Agile Führungskräfte verstehen, dass es nicht um sie selbst geht, sondern um andere. Eine Umgebung zu schaffen, in der jeder wachsen kann, ist entscheidend: „Die ultimative Aufgabe einer Führungskraft ist es, zu wissen, wann man zurücktreten und jemand anderem die Führung überlassen muss.“ Wenn Sie konsequent sind und den Drang unterdrücken, bei der Bewältigung von Herausforderungen Abkürzungen zu nehmen, haben Sie genug Zeit, um sie zu bewältigen. Ihr Ziel ist es nicht, effizient zu sein, weder zu erzählen, noch zu entscheiden. Es geht darum, die Teams so zu gärtnern, dass sie sich daran gewöhnen, die Verantwortung für organisatorische Herausforderungen zu übernehmen, ohne dass Sie sich darum kümmern müssen. Schließlich sind in einer VUCA-Welt die kollaborierenden Teams immer besser darin, optimale kreative Lösungen zu finden, als irgendwelche Einzelpersonen.

Teamgeist

Die schwierigste Umstellung für das traditionelle Management, um zu agilen Führungskräften zu werden, ist zu lernen, wie man mit Teams statt mit Einzelpersonen umgeht und wie man zusammenarbeitet und gemeinsam etwas erschafft. In agilen Organisationen ist jeder ein Mitglied eines Teams und höchstwahrscheinlich auch einer Community of Practice. Das macht die Sache einfacher, denn jeder hat Erfahrung mit einem selbstorganisierten Team und mit emergenter Führung. Die Voraussetzung für jedes Team ist, dass es ein Ziel hat, das sich aus dem Organisationszweck ableitet. Ohne einen Teamgeist gibt es kein Agile. Jede agile Reise soll damit beginnen, strategische Ziele zu definieren und Teams um diese herum zu bilden.

Wenn Sie noch nicht so weit sind, ist es ein guter Anfang, Communities oder virtuelle Teams an Initiativen arbeiten zu lassen, um Erfahrungen mit Zusammenarbeit und emergenter Führung zu sammeln. In einer traditionellen Struktur, mit Abteilungen und Managern, beginnt der Wandel dort, wo Sie die Manager als ein Team mit einem gemeinsamen Ziel betrachten (nicht als eine Gruppe von Individuen mit ihren eigenen Zielen). Hier beginnt die Agilität auf der Organisationsebene oft damit, dass jeder Manager Teil von zwei Teams ist: dem einen, das er leitet, und dem zweiten seiner Kollegen.

Eine der interessantesten Verschiebungen von der traditionellen Struktur zur teamorientierten Struktur, die ich erlebt habe, fand nicht auf der Ebene der Entwicklungsteams statt, sondern auf der Ebene der Führungsteams. In dieser Organisation waren die Direktoren machthungrig: Der IT-Direktor weigerte sich, Computer zu bestellen, bevor neue Mitarbeiter an ihrem ersten Tag auftauchten, der Test-Direktor hatte seine Leute immer mit laufenden Projekten beschäftigt, so dass sie nicht an funktionsübergreifenden Teams teilnehmen konnten, und der Operations-Direktor versuchte, die Prozesse für seine Assistenten zu optimieren – selbst wenn das Hunderte von zusätzlichen Stunden für die Mitarbeiter bedeutete. Wenn jemand in der Organisation eine kreative Idee hatte, die den Status quo in Frage stellte, war es fast unmöglich, sie umzusetzen. Schließlich reduzierten wir das Führungsteam auf vier Direktoren mit dem Fokus auf Beziehungen, Verbesserung des Vertrauens, offene Kommunikation, Engagement und Verantwortlichkeit. Es war erstaunlich, wie schnell wir in der Lage waren, auf kreative und innovative Ideen zu reagieren, Experimente durchzuführen, aufkommende Ideen auszuprobieren und uns gegenseitig zu unterstützen! Es hat Spaß gemacht, war anregend, und was am wichtigsten ist, es hat funktioniert.

Netzwerkstruktur

Die hierarchische Machtstruktur ist nicht die einzige Struktur, die in Organisationen existiert. Es gibt eine soziale Struktur, die auf Beziehungen und sozialen Verflechtungen aufbaut, und eine Wertschöpfungsstruktur.

Die Organisationen, die auf den machtorientierten Strukturen basieren (Organisation 1.0 und Organisation 2.0), sind einfach zu verstehen, zu verwalten und zu betreiben. Sie vereinfachen den Entscheidungsprozess und die Verantwortlichkeiten. Sie können auch effizient sein, wenn sie gut gestaltet sind. Ihr größter Nachteil ist, dass sie mit mangelndem Empowerment zu tun haben, was oft zu Demotivation und Abkopplung der Mitarbeiter von dem Wert, den die Organisation liefern soll, führt. Aber noch wichtiger ist, dass ihnen die Flexibilität und Kreativität fehlt, um mit VUCA-Herausforderungen umzugehen. Es gibt ein Sprichwort, das besagt, dass „Komplexität nur durch angemessene Komplexität bewältigt werden kann.“ Da sich die Welt verändert und die Probleme, die Unternehmen lösen müssen, immer komplizierter werden, ist die Notwendigkeit von Veränderungen unausweichlich.

„Komplexe Probleme können nur durch komplexe Strukturen adressiert werden.“

Während Ihrer agilen Reise werden Sie die hierarchische Machtstruktur weniger wichtig machen. Das Ergebnis? Organisationen stürzen nicht ins Chaos, da sie aufgrund der viel wichtiger werdenden Sozial- und Wertschöpfungsstrukturen noch zusammenhalten können. Agile Organisationstransformationen geschehen durch radikale Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und durch die Verkleinerung der Organisationsstruktur: „descaling the number of roles, dependencies, architectural complexity, management positions, sites, and a number of people“, wie es zum Beispiel das LeSS-Framework definiert.

Agile Frameworks sind in der Regel auf die Stärkung der Wertschöpfungsstruktur ausgerichtet. So wichtig die Fokussierung auf die Wertschöpfungsstruktur auch ist, sie allein reicht nicht aus – die soziale Struktur ist genauso wichtig! Am Ende des Tages geht es nur um die Einstellung. Wenn Sie sich nicht auf Individuen und Interaktionen konzentrieren, großartige Teams aufbauen und eine Umgebung schaffen, in der Menschen frei zusammenarbeiten können, werden Frameworks und Methoden nicht viel bedeuten. Das ist vielleicht der schwierigste Teil von Agile – Werkzeuge sind praktisch, da sie Ihnen helfen, sich im Alltag nicht zu verirren, Frameworks sind hilfreich, da sie Ihnen Grenzen setzen, Prozesse sind nützlich, da sie Ihnen Vorhersehbarkeit und eine gemeinsame Basis in der sich ständig verändernden Welt geben. Allerdings sind sie allein nicht genug. Um mit Agile erfolgreich zu sein, muss auch die soziale Struktur unterstützt werden.

„Intelligent zu sein ist nur die Hälfte der Gleichung in einer erfolgreichen Organisation. Dennoch nimmt es irgendwie fast die gesamte Zeit, Energie und Aufmerksamkeit der meisten Führungskräfte in Anspruch. Die andere Hälfte der Gleichung, diejenige, die weitgehend vernachlässigt wird, besteht darin, gesund zu sein.“

Organisationen verbringen viel zu viel Zeit auf der „intelligenten“ Seite, indem sie sich auf Strategie, Marketing, Finanzen und Technologie konzentrieren, so dass sie keine Kapazitäten mehr haben, um Politik, Verwirrung und Fluktuation zu minimieren, während sie sich auf hohe Moral und Produktivität konzentrieren. „Keine der Führungskräfte – selbst die zynischsten – leugnen, dass sich ihre Organisationen verändern würden, wenn sie die Merkmale einer gesunden Organisation erreichen könnten. Dennoch ziehen sie sich fast immer auf die andere Seite zurück, auf die sichere, messbare „intelligente“ Seite der Gleichung.“

Die Arbeit mit Individuen ist zwar wichtig, hat aber nur eine begrenzte Wirkung auf die Organisation: „Was ein System als Ganzes wirklich verbessert, ist die Arbeit nicht an den Teilen selbst, sondern an den Interaktionen zwischen den Teilen.“ Genau darauf sollten sich die Bemühungen der agilen Führung konzentrieren. Es ist das, was passiert, wenn die Menschen wichtig sind.

Aus einer solchen Perspektive kann die Organisation als ein Netzwerk von Teams gesehen werden, in dem die Linien der Hauptfokus sind: „Du bist nicht hier, um die Probleme für sie zu lösen, du bist da, um ihnen zu helfen, ihre Beziehung zu begradigen, damit sie an der Lösung arbeiten können.“

Auch wenn Organisationen im agilen Raum anders aussehen, haben sie eine Art von Struktur – es ist nur so, dass die Machtstruktur sehr begrenzt und einflusslos ist. Es ist keine Überraschung, dass die meisten Praktiken, die in einer agilen Organisation verwendet werden, auf dem Teil „Zusammenarbeit und Schaffen“ der Rahmenkarte „Konkurrierende Werte“ zu finden sind (d.h. Peer-Feedback, Zusammenarbeit mit dem Kunden, rollierende Budgets, flexibler Umfang, Team-Interviews, flache Struktur, etc.), während die meisten traditionellen Organisationen im Bereich „Control and Compete“ angesiedelt sind (individuelle KPIs, Leistungsbeurteilungen, Positionsmacht, Verträge mit fester Zeit und festem Umfang, Jahresbudgets, definierter Karriereweg, detaillierte Positionsbeschreibung, silobasierte Komponententeams usw.).

Ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel dafür, welche Praktiken wir implementiert haben, als wir uns entschieden, zu einer kollaborativeren und kreativeren Kultur überzugehen. Es begann mit dem Aufbau echter funktionsübergreifender Teams. Wir hatten sie bereits in einer anderen Abteilung der Organisation, aber nie als Kernprinzip. Einige Teams waren eher Gruppen von Einzelpersonen, andere waren durch funktionale Silos eingeengt … unnötig zu sagen, dass die Idee der funktionsübergreifenden Teams ziemlich radikal war.

Wir beschlossen, Software-Tester, Software-Entwickler und Hardware-Designer in einer Abteilung namens „Engineering“ zusammenzuführen. Um die Auswirkungen der Rollen zu minimieren, machten wir die Positionen allgemeiner (z. B. Ingenieur statt Softwareentwickler oder Tester). Die individuell arbeitenden Teile unserer früheren Organisation (die zuvor Teamleiter hatten) waren eine Herausforderung bei der Umwandlung, da es den Teammitgliedern anfangs an Motivation fehlte und sie sich sträubten, die Verantwortung zu übernehmen, da sie der neuen Arbeitsweise nicht trauten. Die ehemaligen Teamleiter fühlten sich durch die Veränderung bedroht und zeigten verschiedene Formen von Widerstand. Am Ende fanden die meisten von ihnen ihren Weg in das neue Team als Experten, die eine unserer Communities (automatisiertes Testen, Tools, Architektur, Java, etc.) leiteten.

Coaching war ein entscheidender Aspekt für unseren Erfolg, da wir auch alle traditionellen KPIs und Leistungsbeurteilungen abschafften (da diese in unserem dynamischen Umfeld sowieso nie funktionierten!), die Gehaltsstruktur neu gestalteten, um eine höhere Basis zu haben, und die gesamte Leistungsbeurteilung auf radikale Transparenz, Peer-Feedback und Coaching für Wachstum aufbauten. Wir ermutigten die Mitarbeiter, im Team zu arbeiten, und in den ersten paar Quartalen gab es einen kleinen Bonus, der daran gekoppelt war. Wir verhinderten interne Streitereien und Konkurrenz und förderten die Zusammenarbeit. Die Rekrutierung folgte diesem Kulturwandel. Anstelle des mehrstufigen formalen Interviewprozesses, der sich auf die technischen Fähigkeiten konzentrierte, führten wir ein Verhaltensinterview durch und versuchten, den Kandidaten die Möglichkeit zu geben, unsere Kultur zu erleben, mit dem Team zu Mittag zu essen und zu sehen, ob sie zueinander passen.

Zusammenfassung…

Lange Rede, kurzer Sinn: Es war eine Reise. Solche Dinge brauchen Zeit. Es war frustrierend und anstrengend! Nicht alles lief gut. Dennoch, wenn ich noch einmal in der gleichen Situation wäre, würde ich alles noch einmal machen – nicht, weil das Unternehmen erfolgreicher wird, sondern wegen der Energie, die der Kulturwandel bei den Mitarbeitern erzeugt hat. Sie hatten eine neu entdeckte Begeisterung, Stolz und Motivation. Wir hielten uns nicht an irgendwelche Rahmenwerke oder Modelle. Wir waren vollständig werte- und kulturgetrieben, und eine solche Veränderung ist alle Mühen wert. Wir erkannten, dass wir kreativer und kollaborativer werden mussten, um für die VUCA-Herausforderungen gerüstet zu sein. Wir haben gelernt, dass die Praktiken, an die wir gewöhnt waren, bei unserer neuen Arbeitsweise nicht mehr so wertvoll sind und dass wir die meisten von ihnen ändern müssen.

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