En tant qu’adolescent ayant grandi dans l’Amérique de la fin des années 1990/début des années 2000, j’étais un client fréquent de Blockbuster – la plus grande chaîne de magasins de location de films avec une marque forte et des magasins dans tout le pays. Son chiffre d’affaires a grimpé de façon impressionnante jusqu’à environ 6 milliards de dollars en 2004, avant de sombrer dans la faillite en 2010. Les raisons de cet échec sont riches d’enseignements pour les futurs transformateurs numériques et chefs d’entreprise. Je vais d’abord résumer le modèle d’affaires original en termes de création et de capture de valeur, puis je proposerai une analyse de son échec avec les leçons qui l’accompagnent.

Modèle d’affaires

Création de valeur

Les magasins de détail de location de films Blockbuster offraient une large sélection de films, mais se concentraient principalement sur les nouvelles sorties. Ses 9 000 magasins permettaient aux clients de se déplacer facilement dans les allées de films annoncés avec leurs boîtiers de DVD afin de faire une sélection. Elle a construit une marque forte avec une reconnaissance à 100 % et a tenté d’offrir une expérience conviviale aux clients avec du pop-corn de cinéma, des bonbons et des collations également disponibles à l’achat.

Capture de valeur

Blockbuster a capturé de la valeur en possédant des copies physiques de films qui pouvaient être louées suffisamment de fois pour dépasser le coût d’achat. Il en coûtait généralement de 2 à 5 dollars pour louer un film, les nouvelles sorties commandant des prix plus élevés que les anciens films. Chaque fois qu’un client louait un film, il convenait d’une heure et d’un jour pour le rendre. Les frais de retard, qui représentaient environ 70 % des bénéfices, étaient ajoutés au compte du client s’il ne respectait pas le délai de retour.

Pourquoi cet échec ?

Après avoir synthétisé les analyses sur son démantèlement, je pense que ces éléments ont le plus contribué à l’échec :

1. Ils gagnaient beaucoup d’argent : Alors que Netflix commençait à peine son service de DVD par courrier et plus tard son service de streaming/en ligne, Blockbuster gagnait encore des milliards de dollars de revenus en utilisant son modèle actuel. De plus, les marges et les marchés pour ces nouvelles offres ne semblaient pas aussi attrayants que son modèle établi. Pourquoi même prêter attention à ces nouvelles idées si les marchés sont petits et les marges minces ?
2. Modification du paysage concurrentiel : Blockbuster a été mis au défi non seulement par la startup Netflix, mais aussi à terme par de puissantes entreprises technologiques (Apple et Amazon) et des câblo-opérateurs proposant des services de streaming et de vidéo à la demande. Elle a eu du mal à rivaliser avec les deux, en particulier lorsqu’elle était en retard dans le jeu (voir le numéro 4 ci-dessous).
3. Incidences sur le modèle d’exploitation : La poursuite d’un nouveau modèle d’affaires avec soit un service de DVD par courrier, soit un service de streaming/en ligne, a exigé que le modèle d’exploitation actuel change considérablement, car Blockbuster devait passer de son approche brique et mortier avec des magasins de détail à un mode de fonctionnement entièrement nouveau et inconnu. Cela n’a fait qu’encourager davantage Blockbuster à continuer à se concentrer sur les secteurs où elle réalisait encore des bénéfices.
4. Non reconnaissance du timing : Blockbuster a en fait répondu à toutes les menaces concurrentielles qu’elle percevait avec des modèles similaires, mais il était trop tard. Elle a finalement essayé un service de DVD par courrier, des kiosques de location similaires à Redbox, et a mis en place son propre site web pour le streaming en ligne après avoir acquis un acteur plus petit dans le domaine. Alors que le PDG de Blockbuster de 2007 à 2011, Jim Keyes, reconnaissait que son organisation était en retard dans les services de DVD par courrier et de kiosques, il pensait qu’ils n’étaient pas en retard dans le monde du streaming/service en ligne, et affirmait avec confiance que Blockbuster pouvait tirer parti de sa marque forte pour gagner :

http://www.nbcnews.com/video/cnbc/35710480#35710480

Dans cette industrie, les changements se produisent rapidement, et Blockbuster a été laissé dans la poussière.

Les leçons apprises

La disparition de Blockbuster offre de nombreuses leçons. Voici quelques-unes des plus saillantes à mes yeux :

• Des opportunités actuellement peu attrayantes peuvent devenir des opportunités très attrayantes dans notre monde en mutation.
• Le succès actuel est facilement distrayant et peut brouiller la vision lors de l’examen de nouvelles opportunités ou menaces.
• La transformation peut se produire très rapidement, et si vous la manquez, elle peut être très impitoyable.
• La force de la marque et/ou les succès passés ne sont pas suffisants pour rivaliser avec les nouveaux transformateurs numériques.
• Cela n’avait pas à se terminer ainsi – Blockbuster a eu la chance d’acheter Netflix pour 50 millions de dollars et aurait pu identifier la tendance du streaming/en ligne beaucoup plus tôt.

http://www.ibtimes.com/sad-end-blockbuster-video-onetime-5-billion-company-being-liquidated-competition-1496962

http://hbswk.hbs.edu/item/clayton-christensens-how-will-you-measure-your-life

http://www.businessinsider.com/blockbuster-ceo-passed-up-chance-to-buy-netflix-for-50-million-2015-7

Sources des images :

https://www.linkedin.com/pulse/4-lessons-from-blockbuster-failure-david-reiss

http://go-digital.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/netflix-vs-blockbuster-revenues.gif

http://mentalfloss.com/article/77285/11-secrets-former-blockbuster-employees

https://qz.com/144372/a-brief-illustrated-history-of-blockbuster-which-is-closing-the-last-of-its-us-stores/

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