Bien que vos erreurs ne mettront probablement pas hors service des milliers de sites Web, vous avez tout intérêt à limiter les dégâts d’une erreur et, surtout, à en tirer toutes les leçons possibles.

Voici quelques conseils pour rebondir efficacement – et devenir plus fort – lorsque vous faites un mauvais choix :

Own your mistake.

C’est dommage si les circonstances étaient contre vous, ou si quelqu’un sur qui vous comptiez vous a laissé tomber, ou si vous avez simplement eu une mauvaise journée. Selon le merveilleux livre de Justin Menkes, Better Under Pressure, les vrais grands leaders ne blâment pas les autres lorsque les choses vont mal. Ils ont au contraire un  » sens de l’agence  » élevé, qui est  » le degré auquel les gens attribuent leurs circonstances et les résultats qu’ils vivent comme étant sous leur propre contrôle. « 

Réparez si vous le pouvez, et dites-le à votre leader.

Ne soyez pas un  » réparateur silencieux « . Les erreurs ont souvent des effets secondaires, et faire semblant que cela ne s’est pas produit est dangereux. Dans cette interview de la Harvard Business Review, l’ancien président de Toyota, Katsuaki Watanabe, a déclaré : « Les problèmes cachés sont ceux qui finissent par devenir des menaces sérieuses. Si les problèmes sont révélés aux yeux de tous, je me sentirai rassuré. Parce qu’une fois les problèmes visualisés, même si nos collaborateurs ne les ont pas remarqués plus tôt, ils se creuseront les méninges pour y trouver des solutions. »

Pardon à toute personne affectée.

Faites-en de vraies excuses. (« Je suis désolé d’avoir causé à votre groupe tout ce temps d’arrêt »), et non quelque chose de boiteux et d’autoprotection (« J’aurais préféré que cela n’arrive pas »). Pour un exemple de la façon de NE PAS le faire, voyez cette vidéo du Financial Times de l’ancien PDG de Bank of America, Ken Lewis, qui  » s’excuse  » pour les erreurs commises pendant la crise financière.

Réfléchissez à l’erreur.

Réfléchissez à ce qui l’a causée et à ce que vous avez fait qui a contribué à la situation. Vous ne pouvez rien apprendre des facteurs externes, alors oubliez-les (voir #1 : vous construisez un sens élevé de l’agence). Que pouvez-vous faire différemment ? Cela peut être plus facile à faire après un certain temps, surtout si l’erreur et ses conséquences ont été particulièrement douloureuses ou embarrassantes. Prenons l’exemple de l’ancien secrétaire américain à la Défense Robert S. McNamara. Largement vilipendé pour son rôle dans la guerre du Vietnam, il lui a fallu 30 ans avant d’écrire un mémoire, In Retrospect, dans lequel il a finalement accepté les conséquences de ses décisions.

S’attaquer à la cause profonde.

Si vous réfléchissez systématiquement aux erreurs, vous vous rendrez compte qu’il existe des schémas dans votre performance qui contribuent à ces erreurs. Et une fois que vous vous en rendez compte, vous êtes sur la bonne voie pour corriger ce schéma. Par exemple, après avoir manqué deux appels de clients en peu de temps, j’ai conclu que je devais revoir mon système d’organisation. J’ai passé du temps au cours des mois suivants à lire et à mettre en œuvre la méthode Getting Things Done de David Allen, ce qui m’a permis de jongler beaucoup plus facilement avec plusieurs clients à la fois.

Partager ce que vous avez appris.

Dans certains environnements, ce partage peut être salvateur. Dans ses recherches sur l’apprentissage dans les hôpitaux, Amy Edmondson, de l’université de Harvard, a découvert que les unités de soins les plus performantes avaient déclaré le plus grand nombre d’erreurs. Non pas parce qu’elles faisaient plus d’erreurs, mais parce qu’elles se sentaient en sécurité pour signaler et partager celles qu’elles faisaient.

L’adoption de ces pratiques ne rendra peut-être pas les erreurs moins embarrassantes, mais elle permettra d’éviter les catastrophes et de s’assurer que vous ne ferez pas deux fois la même erreur. Et cela ne vous permettra-t-il pas de dormir un peu plus facilement ?