BirdseyeEdit
Lors d’une partie de chasse, l’explorateur et scientifique américain Clarence Birdseye a découvert les effets bénéfiques de la « congélation rapide ». Par exemple, les poissons pêchés quelques jours auparavant et conservés dans la glace restaient en parfait état.
En 1924, Clarence Birdseye fait breveter le « Birdseye Plate Froster » et crée la General Seafood Corporation. En 1929, la société de Birdseye et le brevet ont été rachetés par Postum Cereals et Goldman Sachs Trading Corporation. L’entreprise est ensuite connue sous le nom de General Foods. Ils ont conservé le nom Birdseye, qui a été scindé en deux mots (Birds eye) pour être utilisé comme marque de commerce. Birdseye a reçu 20 millions de dollars pour les brevets et 2 millions de dollars pour les actifs.
Birds Eye était l’un des pionniers de l’industrie des aliments surgelés. A cette époque, il n’existait pas d’infrastructure bien développée pour produire et vendre des aliments surgelés. Par conséquent, Birds Eye a développé son propre système en utilisant l’intégration verticale. Les membres de la chaîne d’approvisionnement, tels que les agriculteurs et les petits détaillants alimentaires, ne pouvaient pas se permettre le coût élevé de l’équipement, donc Birdseye le leur fournissait.
Jusqu’à présent, Birds Eye s’est éteint lentement parce qu’ils ont des coûts fixes associés à l’intégration verticale, tels que la propriété, les usines et l’équipement qui ne peuvent pas être réduits de manière significative lorsque les besoins de production diminuent. L’entreprise Birds Eye a utilisé l’intégration verticale pour créer une structure organisationnelle plus importante avec plus de niveaux de commandement. Cela a entraîné un ralentissement du traitement de l’information, avec pour effet secondaire de rendre l’entreprise si lente qu’elle ne pouvait pas réagir rapidement. Birds Eye n’a profité de la croissance des supermarchés que dix ans après ses concurrents. L’infrastructure déjà développée n’a pas permis à Birdseye de réagir rapidement aux changements du marché.
Edit d’Alibaba
Afin d’augmenter les profits et de gagner plus de parts de marché, Alibaba, une entreprise basée en Chine, a mis en œuvre une intégration verticale approfondissant ses participations d’entreprise à plus que la plateforme de commerce électronique. Alibaba a construit son leadership sur le marché en acquérant progressivement des entreprises complémentaires dans une variété d’industries, y compris la livraison et les paiements.
Acier et pétroleEdit
L’un des premiers, plus grands et plus célèbres exemples d’intégration verticale était la société Carnegie Steel. L’entreprise contrôlait non seulement les usines où l’acier était fabriqué, mais aussi les mines où le minerai de fer était extrait, les mines de charbon qui fournissaient le charbon, les navires qui transportaient le minerai de fer et les chemins de fer qui transportaient le charbon à l’usine, les fours à coke où le charbon était cokéfié, etc. L’entreprise se concentrait fortement sur le développement de talents en interne, à partir de la base, plutôt que de les importer d’autres entreprises. Plus tard, Carnegie a créé un institut d’enseignement supérieur pour enseigner les processus sidérurgiques à la prochaine génération.
Les entreprises pétrolières, qu’elles soient multinationales (comme ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips ou BP) ou nationales (par ex, Petronas) adoptent souvent une structure intégrée verticalement, ce qui signifie qu’elles sont actives tout au long de la chaîne d’approvisionnement, depuis la localisation des gisements, le forage et l’extraction du pétrole brut, son transport dans le monde entier, son raffinage en produits pétroliers tels que l’essence, jusqu’à la distribution du carburant aux stations de détail appartenant à l’entreprise, pour la vente aux consommateurs. Standard Oil est un exemple célèbre d’intégration horizontale et verticale, combinant l’extraction, le transport, le raffinage, la distribution en gros et la vente au détail dans les stations-service appartenant à l’entreprise.
Télécommunications et informatiqueEdit
Les compagnies de téléphone de la majeure partie du 20e siècle, en particulier les plus grandes (le Bell System) étaient intégrées, fabriquant leurs propres téléphones, câbles téléphoniques, équipements de central téléphonique et autres fournitures.
Edit de divertissement
Du début des années 1920 au début des années 1950, le cinéma américain avait évolué vers une industrie contrôlée par quelques entreprises, une condition connue sous le nom d' »oligopole mature », car elle était dirigée par huit grands studios de cinéma, dont les plus puissants étaient les studios « Big Five » : MGM, Warner Brothers, 20th Century Fox, Paramount Pictures et RKO. Ces studios étaient totalement intégrés, non seulement en produisant et en distribuant des films, mais aussi en exploitant leurs propres salles de cinéma ; les » Little Three « , Universal Studios, Columbia Pictures et United Artists, produisaient et distribuaient des longs métrages, mais ne possédaient pas de salles de cinéma.
La question de l’intégration verticale (également connue sous le nom de propriété commune) a été la principale préoccupation des décideurs politiques en raison de la possibilité de comportements anticoncurrentiels affiliés à l’influence du marché. Par exemple, dans l’affaire United States v. Paramount Pictures, Inc. la Cour suprême a ordonné aux cinq studios verticalement intégrés de vendre leurs chaînes de cinémas et toutes les pratiques commerciales ont été interdites (United States v. Paramount Pictures, Inc., 1948). La prévalence de l’intégration verticale a entièrement prédéterminé les relations entre les studios et les réseaux et modifié les critères de financement. Les réseaux ont commencé à arranger le contenu initié par les studios en propriété commune et ont stipulé une partie des revenus de syndication afin qu’une émission puisse obtenir une place dans la grille si elle était produite par un studio sans propriété commune. En réponse, les studios ont fondamentalement changé leur façon de faire des films et de faire des affaires. Dépourvus des ressources financières et des talents sous contrat qu’ils contrôlaient auparavant, les studios s’appuient désormais sur les producteurs indépendants qui fournissent une partie du budget en échange des droits de distribution.
Certains conglomérats médiatiques peuvent, de manière similaire, posséder des diffuseurs de télévision (par voie hertzienne ou sur le câble), des sociétés de production qui produisent du contenu pour leurs réseaux, et également posséder les services qui distribuent leur contenu aux téléspectateurs (comme les fournisseurs de services de télévision et d’Internet). AT&T, Bell Canada, Comcast, Sky plc et Rogers Communications sont intégrées verticalement de cette manière – elles exploitent des filiales médiatiques (telles que WarnerMedia, Bell Media, NBCUniversal et Rogers Media) et fournissent des services » triple play » de télévision, d’Internet et de téléphonie sur certains marchés (tels que Bell Satellite TV/Bell Internet, Rogers Cable, Xfinity et les services de télévision et d’Internet par satellite de Sky). En outre, Bell et Rogers possèdent des fournisseurs de services sans fil, Bell Mobility et Rogers Wireless, tandis que Comcast est en partenariat avec Verizon Wireless pour un MVNO de la marque Xfinity. De même, Sony détient des participations dans les médias par l’intermédiaire de sa division Sony Pictures, notamment des contenus cinématographiques et télévisuels, ainsi que des chaînes de télévision, mais il est aussi un fabricant d’appareils électroniques grand public qui peuvent être utilisés pour consommer du contenu de lui-même et d’autres, notamment des téléviseurs, des téléphones et des consoles de jeux vidéo PlayStation. AT&T est la toute première intégration verticale où une société de téléphonie mobile et une société de studios de cinéma sont sous la même tutelle.
AgricultureEdit
L’intégration verticale par le biais de contrats de production et de commercialisation sont également devenus le modèle dominant pour la production animale. Actuellement, 90 % des volailles, 69 % des porcs et 29 % des bovins sont produits sous contrat par intégration verticale. L’USDA soutient l’intégration verticale parce qu’elle a augmenté la productivité alimentaire. Cependant, « … les entrepreneurs reçoivent une part importante des recettes agricoles, autrefois supposées aller à la famille de l’exploitant ».
Dans le cadre de contrats de production, les cultivateurs élèvent des animaux appartenant à des intégrateurs. Les contrats d’exploitation contiennent des conditions détaillées pour les cultivateurs, qui sont payés en fonction de l’efficacité avec laquelle ils utilisent les aliments, fournis par l’intégrateur, pour élever les animaux. Le contrat dicte comment construire les installations, comment nourrir, loger et soigner les animaux, et comment manipuler le fumier et éliminer les carcasses. En général, le contrat protège également l’intégrateur de toute responsabilité. Jim Hightower, dans son livre Eat Your Heart Out, traite de ce rôle de responsabilité adopté par les grandes entreprises alimentaires. Il constate que dans de nombreux cas d’intégration verticale agricole, l’intégrateur (entreprise alimentaire) refuse à l’agriculteur le droit d’entreprendre. Cela signifie que l’agriculteur ne peut vendre que sous et à l’intégrateur. Ces restrictions sur la croissance spécifiée, selon Hightower, dépouillent l’agriculteur de son pouvoir de vente et de production. Le producteur est en fin de compte limité par les normes établies par l’intégrateur. Pourtant, en même temps, l’intégrateur garde la responsabilité liée à l’agriculteur. Hightower considère qu’il s’agit d’une propriété sans fiabilité.
Dans le cadre de contrats de commercialisation, les producteurs acceptent à l’avance de vendre leurs animaux à des intégrateurs selon un système de prix convenu. En général, ces contrats protègent l’intégrateur de toute responsabilité pour les actions du cultivateur et le seul élément négociable est un prix.
Industrie automobileModification
Aux États-Unis, les nouvelles automobiles ne peuvent pas être vendues chez les concessionnaires appartenant à la même société qui les a produites, mais elles sont protégées par les lois sur les franchises des États.
Les lunettesEdit
Luxottica possède 80 % de la part de marché des entreprises qui produisent des lunettes correctrices et protectrices, ainsi que la propriété de nombreux détaillants, des départements optiques de Target et de Sears, et des groupes d’assurance ophtalmique clés, comme EyeMed.
Soins de santéEdit
Aux États-Unis, les principales fusions verticales ont inclus l’achat d’Aetna par CVS Health, et l’achat d’Express Scripts par Cigna.
Détail généralEdit
Amazon.com a été critiqué pour être anticoncurrentiel à la fois en tant que propriétaire et participant de son marché en ligne dominant. Dans le domaine des produits de bureau, Sycamore Partners possède à la fois Staples, Inc, un grand détaillant, et Essendant, un grossiste dominant.
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