« Les organisations plates sont simples, flexibles et adaptatives. Elles constituent la réponse parfaite aux défis VUCA. »

Auteur : Zuzi Sochova (sochova.com)
L’article utilise des fragments du livre de l’auteur qui sera bientôt publié, Agile Leader.

Il m’a fallu de nombreuses années avant de commencer à comprendre ce qu’est Agile – et je suis toujours en voyage ! J’ai commencé comme la plupart d’entre vous, en suivant quelques cadres et en copiant des pratiques au niveau de l’équipe. Nous avons eu de la chance, car même cette mise en œuvre technique a débouché sur une meilleure façon de travailler et nous avons pu inspecter et adapter pour trouver notre propre façon de travailler. J’ai appris à appliquer les principes agiles à une plus grande échelle… et finalement à des organisations entières ! Je me suis intéressé davantage à la culture, à la dynamique d’équipe et au design organisationnel. Et, je dois admettre que cela m’a aussi changé en tant que personne.

Il y a deux ans, l’organisation avec laquelle je travaillais a entrepris de devenir une organisation agile et est passée d’un organigramme très hiérarchique à un design plat. Ils n’ont pas décidé de s’y mettre parce que quelqu’un pensait que c’était  » cool  » d’être agile… mais plutôt parce que c’était la seule façon de faire face aux défis VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) auxquels ils étaient confrontés. La décision n’a pas été facile à prendre et, deux ans plus tard, l’entreprise est toujours sur la bonne voie. Sont-ils l’organisation Agile parfaite ? Loin s’en faut ! Mais elle a fait d’énormes progrès. La conception plate a apporté une transparence, une autonomisation et une responsabilité nouvelles, nous a permis de répondre beaucoup plus rapidement aux défis VUCA et nous a transformés en une organisation axée sur les objectifs.

Il y a dix ans, j’ai initié une conception plate pour la première fois dans le plus grand département de notre organisation. Le conseil d’administration pensait que j’étais fou. Je faisais face à des milliers de questions douteuses : « Vous voulez vraiment dire sans managers ? Mais qui va prendre les décisions ? « Qui est responsable de quoi ? » Néanmoins, ils ont été assez courageux pour tenter l’expérience. Je dois admettre que je suis reconnaissant de l’attention qu’ils m’ont accordée en posant toutes ces questions – ils ne m’ont pas facilité la tâche, mais en fin de compte, j’ai eu l’impression qu’ils ne m’ont rendu la tâche difficile que parce qu’ils voulaient réussir. L’organisation a pu évoluer plus rapidement… en fait, nous avons doublé notre taille en deux ans ! Nous avons stimulé l’engagement des employés, géré plus efficacement la complexité et l’imprévisibilité, et augmenté le niveau de satisfaction des clients à l’égard de nos services. Ces résultats étaient mesurables et visibles pour tous. Cependant, il y a eu un résultat supplémentaire : un changement de mentalité et de culture. Cela nous a tous changés, et même les personnes qui sont parties pendant la transformation ont fini par se retrouver à la recherche d’emplois dans des cultures organisationnelles similaires.

Tout au long de l’histoire, la façon dont nous nous organisons a constamment évolué. Vous trouverez ci-dessous trois paradigmes organisationnels – chacun d’entre eux correspond bien à certains moments culturels.

• Organisation 1.0 : Traditionnel : Dans les années 1970, la structure organisationnelle la plus courante était la  » Pyramide  » Les entreprises permettaient à des patrons forts et responsables, utilisaient le  » commandement et le contrôle « , la bureaucratie et la normalisation pour diriger l’organisation. Chacun avait des rôles et des responsabilités clairement définis. La vie des employés était simple, mais pas très motivante. Une telle structure organisationnelle convenait parfaitement pour résoudre des problèmes prévisibles et simples dans un monde globalement stable.
• Organisation 2.0 : La connaissance : Les affaires ne cessent de changer et dans les années 1990, les organisations ont réalisé que le monde était devenu plus compliqué et que la structure bureaucratique fixe de l’Organisation 1.0 pouvait ne pas fonctionner La nouvelle réalité a apporté une conception plus flexible. Les organisations se sont efforcées de s’adapter à un monde en constante évolution et à une complexité accrue des tâches. En conséquence, elles ont adopté des processus compliqués, se sont concentrées sur l’analyse approfondie et ont investi dans des experts et la spécialisation. Les gestionnaires sont toujours responsables, mais sont encouragés à déléguer. Ils passaient énormément de temps à affecter des personnes à différents postes. Les employés avaient des descriptions de poste détaillées et des parcours de carrière structurés à suivre pas à pas. Le tout était relié par des rapports, des buts et des objectifs détaillés. Cette conception organisationnelle a été couronnée de succès jusqu’à ce que les affaires deviennent trop complexes et trop spécialisées, et une structure trop compliquée rendait l’adaptation plus lente.
• Organisation 3.0 : Agile : L’organisation agile est un nouveau paradigme qui fait référence à des organisations flexibles et hautement adaptatives. Il n’y a pas de définition exacte d’une organisation Agile, car Agile ne concerne pas les cadres et les pratiques, car ceux-ci sont trop prescriptifs. Une organisation Agile relève les défis VUCA et apporte les valeurs Agiles au niveau organisationnel. Dans le monde d’aujourd’hui, nous avons besoin d’organisations qui n’ont pas peur de la volatilité, qui sont capables de gérer l’incertitude, qui sont bien conçues pour la complexité et qui sont motivées par l’ambiguïté. Ces organisations sont construites sur des équipes plutôt que sur des individus, différents styles de leadership, et une collaboration intensive à travers une structure de réseau dynamique. positions.

Le leader Agile

Un leader Agile existe dans une dimension différente de la gestion traditionnelle. Il ne s’agit pas tant d’un poste, mais plutôt d’un état d’esprit. Les leaders agiles ne créent pas de hiérarchie et n’ont pas de pouvoir donné. Leur pouvoir augmente en fonction de la valeur de leur service à l’organisation. Les leaders agiles sont capables d’inspirer les autres, de créer et de communiquer une vision attrayante, et de travailler à un objectif supérieur qui motive l’organisation. Ils créent des cultures de collaboration, sont de bons coachs, facilitateurs et auditeurs.

Par rapport à l’organisation traditionnelle, où le leadership était surtout positionnel, les organisations agiles s’appuient davantage sur le leadership émergent. En d’autres termes, n’importe qui peut devenir un leader s’il a une idée suffisamment forte et le courage d’en prendre la responsabilité, et de se lancer ! Le leadership émergent est la force motrice clé de tout environnement auto-organisé. Dans une organisation Agile qui fonctionne bien, le leadership est réparti et décentralisé. Le leadership n’est plus lié à un poste quelconque. Au lieu de cela, tout le monde peut devenir un leader.

La condition préalable essentielle à un tel leadership est une transparence radicale et un retour d’information fréquent. N’importe qui peut proposer une idée, la partager avec tout le monde et demander un retour pendant que les personnes qui l’entourent s’assurent que l’idée mérite d’être poursuivie. Ce qui différencie ce modèle des modèles de leadership traditionnels, c’est que les leaders ne rendent pas nécessairement compte à un responsable, mais à leurs collègues et, dans une certaine mesure, à l’ensemble de l’organisation ! Le leadership est émergent. Ce qui n’a aucun sens dans une organisation traditionnelle commence à avoir du sens à petite échelle au niveau des équipes qui s’auto-organisent, et trouve son propre monde dans les structures organisationnelles agiles plates.

Un des styles de leadership qui est souvent mentionné dans un environnement Agile est un « leader serviteur ». C’est un terme créé dans les années 1970 par Robert K. Greenleaf dans l’essai « The Servant as Leader » . Il a été revitalisé dans un environnement Agile où la référence la plus courante au leader serviteur concerne le rôle de ScrumMaster . Être un leader serviteur est la première étape du voyage du leader Agile. Un leader au service des autres est un catalyseur de la structure plate, car il supprime la hiérarchie du leadership. Comme le dit Partick Lencioni :  » Mon rêve est qu’un jour, les gens ne parleront plus de leadership serviteur, parce que ce sera le seul type de leadership qui existe  » .

Les leaders agiles comprennent qu’il ne s’agit pas d’eux, mais des autres. Créer un environnement où chacun peut se développer est crucial :  » le rôle ultime d’un leader est de savoir quand s’effacer et laisser quelqu’un d’autre diriger  » . Si vous voulez être cohérent et supprimer l’envie de prendre des raccourcis lorsque vous faites face à des défis, vous avez suffisamment de temps pour les préparer. Votre objectif n’est pas d’être efficace, ni de dire, ni de décider. Il s’agit de former les équipes pour qu’elles s’habituent à assumer la propriété et la responsabilité des défis organisationnels sans que vous vous en occupiez. Après tout, dans un monde VUCA, les équipes qui collaborent sont toujours meilleures pour trouver des solutions créatives optimales que n’importe quel individu.

Esprit d’équipe

Le changement le plus difficile pour le management traditionnel pour devenir des leaders agiles est d’apprendre à traiter avec des équipes plutôt que des individus, et à collaborer et cocréer ensemble. Dans les organisations agiles, tout le monde est membre d’une équipe et très probablement aussi d’une communauté de pratique. Cela facilite les choses car chacun a l’expérience d’une équipe auto-organisée et d’un leadership émergent. La condition préalable à toute équipe est qu’elle ait un objectif, qui découle de l’objectif organisationnel. Sans esprit d’équipe, il n’y a pas d’Agile. Chaque parcours Agile doit commencer par la définition d’objectifs stratégiques et la formation d’équipes autour d’eux.

Si vous n’en êtes pas encore là, faire travailler des communautés ou des équipes virtuelles sur des initiatives pour acquérir une expérience de la collaboration et du leadership émergent est un bon début. Dans une structure traditionnelle, avec des départements et des managers, le changement commence là où vous regardez les managers comme une équipe avec un objectif commun (et non comme un groupe d’individus avec leurs propres objectifs). C’est là que l’agilité au niveau organisationnel commence souvent à faire en sorte que chaque manager fasse partie de deux équipes : celle qu’il dirige et la seconde de ses pairs.

L’un des passages les plus intéressants de la structure traditionnelle à la structure orientée équipe que j’ai vécu ne s’est pas produit au niveau de l’équipe de développement, mais au niveau de l’équipe de direction. Dans cette organisation, les directeurs étaient avides de pouvoir : le directeur informatique refusait de commander des ordinateurs avant que les nouveaux employés ne se présentent le premier jour, le directeur des tests avait toujours ses employés occupés par des projets en cours afin qu’ils ne puissent pas participer à des équipes interfonctionnelles, et le directeur des opérations essayait d’optimiser les processus pour son assistant – même si cela signifiait des centaines d’heures supplémentaires pour les employés. Lorsque quelqu’un dans l’organisation avait une idée créative remettant en cause le statu quo, il était presque impossible de la concrétiser. Nous avons finalement réduit l’équipe de direction à quatre directeurs en mettant l’accent sur les relations, l’amélioration de la confiance, la communication ouverte, l’engagement et la responsabilité. La rapidité avec laquelle nous avons été capables de réagir à des idées créatives et novatrices, de mener des expériences, d’essayer des idées émergentes et de nous soutenir mutuellement a été étonnante ! C’était amusant, énergisant, et surtout, ça marchait.

Structure de réseau

La structure de pouvoir hiérarchique n’est pas la seule structure qui existe dans les organisations. Il existe une structure sociale qui est construite sur le dessus des relations et de l’interconnexion sociale, et une structure de création de valeur .

Les organisations basées sur les structures orientées vers le pouvoir (Organisation 1.0 et Organisation 2.0) sont simples à comprendre, à gérer et à exploiter. Elles simplifient le processus de prise de décision et les responsabilités. Elles peuvent également être efficaces, si elles sont bien conçues. Leur plus grand inconvénient est le manque de responsabilisation qui entraîne souvent la démotivation et la déconnexion des employés de la valeur que l’organisation est censée apporter. Mais surtout, ils manquent de flexibilité et de créativité pour faire face aux défis VUCA. Il y a un dicton qui dit que « la complexité ne peut être abordée que par une complexité adéquate ». Comme le monde change et que les problèmes que les entreprises résolvent sont de plus en plus dans le compliqué, le besoin de changement est inévitable.

« Les problèmes complexes ne peuvent être abordés que par des structures complexes. »

Au cours de votre voyage Agile, vous allez rendre la structure de pouvoir hiérarchique moins importante. Le résultat ? Les organisations ne tombent pas dans le chaos, car elles peuvent encore se serrer les coudes sur la base des structures sociales et de création de valeur qui deviennent beaucoup plus importantes. Les transformations organisationnelles agiles passent par une décentralisation radicale de la prise de décision et par une réduction de la structure organisationnelle : « déscalibrage du nombre de rôles, de dépendances, de la complexité architecturale, des postes de direction, des sites et d’un certain nombre de personnes », tel qu’il est défini, par exemple, par le cadre LeSS.

Les cadres agiles sont généralement axés sur le renforcement de la structure de création de valeur. Quelle que soit l’importance de se concentrer sur la structure de valeur, cela ne suffit pas en soi – la structure sociale est tout aussi importante ! En fin de compte, tout est une question d’état d’esprit. Si vous ne vous concentrez pas sur les individus et les interactions, si vous ne constituez pas d’excellentes équipes et si vous ne créez pas un environnement où les gens peuvent collaborer librement, les cadres et les méthodes n’auront pas beaucoup de sens. C’est peut-être la partie la plus difficile d’Agile : les outils sont pratiques car ils vous aident à ne pas vous perdre au quotidien, les cadres sont utiles car ils vous donnent des limites, les processus sont utiles car ils vous donnent de la prévisibilité et un terrain d’entente dans un monde en constante évolution. Toutefois, à eux seuls, ils ne sont pas suffisants. Pour réussir avec Agile, la structure sociale doit également être soutenue.

« Être intelligent n’est que la moitié de l’équation dans une organisation réussie. Pourtant, il occupe en quelque sorte presque tout le temps, l’énergie et l’attention de la plupart des dirigeants. L’autre moitié de l’équation, celle qui est largement négligée, consiste à être en bonne santé. »

Les organisations passent beaucoup trop de temps sur le côté « intelligent » en se concentrant sur la stratégie, le marketing, les finances et la technologie, de sorte qu’il ne leur reste aucune capacité pour minimiser la politique, la confusion et le roulement du personnel tout en se concentrant sur un moral et une productivité élevés. « Aucun des dirigeants – même les plus cyniques – ne nie que leur organisation serait transformée s’ils pouvaient atteindre les caractéristiques d’une organisation saine. Pourtant, ils gravitent presque toujours de l’autre côté, se repliant sur le côté « intelligent » sûr et mesurable de l’équation. »

Si le travail avec les individus est important, il n’a qu’un effet limité sur l’organisation : « Ce qui améliore vraiment un système dans son ensemble, c’est de travailler non pas sur les parties elles-mêmes, mais sur les interactions entre les parties. » C’est exactement là que l’effort de leadership Agile devrait se concentrer. C’est ce qui se passe quand les gens comptent.

Dans une telle perspective, l’organisation peut être vue comme un réseau d’équipes, où les lignes sont le point clé de la focalisation : « Vous n’êtes pas là pour résoudre les problèmes pour eux, vous êtes là pour les aider à redresser leur relation afin qu’ils puissent travailler vers la résolution. »

Même si les organisations ont une apparence différente dans l’espace Agile, elles ont une sorte de structure – c’est juste que la structure de pouvoir est très limitée et peu influente. Ce n’est pas une surprise que la plupart des pratiques souvent utilisées dans une organisation Agile se trouvent sur la partie « Collaboration et création » de la carte du cadre des valeurs concurrentes (c’est-à-dire le feedback des pairs, la collaboration avec les clients, les budgets glissants, la portée flexible, les entretiens d’équipe, la structure plate, etc.), tandis que la plupart des organisations traditionnelles ont leur place sur l’espace « Contrôler et Concurrencer » (KPI individuels, examens de performance, pouvoir positionnel, contrats à durée et portée fixes, budgets annuels, parcours de carrière défini, description détaillée du poste, équipes de composants en silo, etc.).

Je vais vous donner un court exemple des pratiques que nous avons mises en œuvre lorsque nous avons décidé de passer à une culture plus collaborative et créative. Tout a commencé par la constitution de véritables équipes interfonctionnelles. Nous en avions déjà dans un autre département de l’organisation, mais jamais en tant que principe de base. Certaines équipes ressemblaient davantage à des groupes d’individus, d’autres étaient resserrées par un silo fonctionnel… inutile de dire que l’idée d’équipe transversale était assez radicale.

Nous avons décidé de fusionner les testeurs de logiciels, les développeurs de logiciels et les concepteurs de matériel dans un seul département appelé « Ingénierie. » Pour minimiser l’impact des rôles, nous avons rendu les postes plus généraux (c’est-à-dire ingénieur au lieu de développeur de logiciels ou de testeur). Les parties de notre ancienne organisation qui travaillaient individuellement (et qui avaient auparavant des chefs d’équipe) ont été difficiles à transformer, car les membres de l’équipe manquaient initialement de motivation et étaient réticents à assumer la responsabilité, car ils n’avaient pas confiance dans la nouvelle façon de travailler. Les anciens chefs d’équipe se sentaient menacés par le changement et ont fait preuve de diverses formes de résistance. En fin de compte, ils ont pour la plupart trouvé leur place dans la nouvelle équipe en tant qu’experts dirigeant l’une de nos communautés (tests automatisés, outils, architecture, Java, etc. ).

Le coaching a été un aspect essentiel de notre réussite, car nous avons également supprimé tous les KPI et les évaluations de performance traditionnels (car ceux-ci n’ont de toute façon jamais fonctionné dans notre environnement dynamique !), nous avons repensé la structure salariale pour avoir une base plus élevée et nous avons construit l’ensemble de l’évaluation de la performance autour d’une transparence radicale, du feedback des pairs et du coaching pour la croissance. Nous avons encouragé les gens à travailler en équipe et, au cours des premiers trimestres, nous avons mis en place un petit bonus lié à ce travail. Nous avons découragé les luttes intestines et la concurrence et encouragé la collaboration. Le recrutement a suivi ce changement de culture. Au lieu du processus d’entretien formel à plusieurs tours axé sur les compétences techniques, nous avons fait un entretien de comportement et essayé de donner aux candidats l’occasion de faire l’expérience de notre culture, de se joindre à l’équipe pour le déjeuner et de voir s’il y avait un ajustement mutuel.

En résumé…

En bref, ce fut un voyage. De telles choses prennent du temps. C’était frustrant, et épuisant ! Tout ne s’est pas bien passé. Néanmoins, si je me retrouvais dans la même situation, je recommencerais tout – non pas parce que l’organisation réussit mieux à faire son travail, mais en raison de l’énergie que le changement de culture global a créée chez les gens. Ils ont retrouvé leur enthousiasme, leur fierté et leur motivation. Nous n’avons suivi aucun cadre ou modèle. Nous étions entièrement axés sur les valeurs et la culture, et un tel changement vaut tous les efforts. Nous avons réalisé que pour être prêts à relever les défis VUCA, nous devions devenir plus créatifs et collaboratifs. Nous avons appris que les pratiques auxquelles nous étions habitués n’ont plus autant de valeur avec notre nouvelle façon de travailler, et que nous devons changer la plupart d’entre elles.

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