BirdseyeEdit

Durante uma viagem de caça, o explorador e cientista americano Clarence Birdseye descobriu os efeitos benéficos da “congelação rápida”. Por exemplo, peixes capturados alguns dias antes que eram mantidos em gelo permaneceram em perfeito estado.

Em 1924, Clarence Birdseye patenteou o “Birdseye Plate Froster” e estabeleceu a General Seafood Corporation. Em 1929, a empresa de Birdseye e a patente foram compradas pela Postum Cereals e Goldman Sachs Trading Corporation. Mais tarde, foi conhecida como General Foods. Eles mantiveram o nome Birdseye, que foi dividido em duas palavras (Birds eye) para uso como marca registada. Birdseye recebeu $20 milhões pelas patentes e $2 milhões pelos activos.

Bird Eye foi um dos pioneiros na indústria dos alimentos congelados. Durante estes tempos, não havia uma infra-estrutura bem desenvolvida para produzir e vender alimentos congelados. Assim, a Birds Eye desenvolveu o seu próprio sistema, utilizando a integração vertical. Os membros da cadeia de abastecimento, tais como agricultores e pequenos retalhistas de alimentos, não podiam suportar o elevado custo do equipamento, pelo que a Birdseye lhes forneceu o mesmo.

Até agora, a Birds Eye desvaneceu-se lentamente porque têm custos fixos associados à integração vertical, tais como propriedade, plantas, e equipamento que não podem ser reduzidos significativamente quando as necessidades de produção diminuem. A empresa Birds Eye utilizou a integração vertical para criar uma estrutura organizacional maior com mais níveis de comando. Isto produziu uma taxa de processamento de informação mais lenta, com o efeito secundário de tornar a empresa tão lenta que não conseguia reagir rapidamente. A Birds Eye só tirou partido do crescimento dos supermercados dez anos após a concorrência. A infra-estrutura já desenvolvida não permitiu à Birdseye reagir rapidamente às mudanças do mercado.

AlibabaEdit

Para aumentar os lucros e ganhar mais quota de mercado, a Alibaba, uma empresa sediada na China, implementou uma integração vertical que aprofundou as suas participações na empresa a mais do que a plataforma de comércio electrónico. Alibaba construiu a sua liderança no mercado ao adquirir gradualmente empresas complementares numa variedade de indústrias, incluindo entrega e pagamentos.

Steel and oilEdit

Um dos primeiros, maiores e mais famosos exemplos de integração vertical foi a empresa Carnegie Steel. A empresa controlava não só as fábricas onde o aço era produzido, mas também as minas onde o minério de ferro era extraído, as minas de carvão que forneciam o carvão, os navios que transportavam o minério de ferro e as ferrovias que transportavam o carvão para a fábrica, os fornos de coque onde o carvão era coalhado, etc. A empresa concentrou-se fortemente no desenvolvimento interno de talentos a partir da base, em vez de o importar de outras empresas. Mais tarde, a Carnegie estabeleceu um instituto de ensino superior para ensinar os processos do aço à próxima geração.

Empresas petrolíferas, tanto multinacionais (tais como ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips ou BP) como nacionais (por exemplo, Petronas) adoptam frequentemente uma estrutura verticalmente integrada, o que significa que estão activas ao longo de toda a cadeia de abastecimento, desde a localização de jazidas, perfuração e extracção de petróleo bruto, transporte em todo o mundo, refinação em produtos petrolíferos como gasolina/gasolina, até à distribuição do combustível a estações de venda a retalho da empresa, para venda aos consumidores. O Standard Oil é um exemplo famoso de integração horizontal e vertical, combinando extracção, transporte, refinamento, distribuição por grosso e venda a retalho em estações de serviço da empresa.

Telecomunicações e informáticaEdit

As companhias de telefones na maior parte do século XX, especialmente as maiores (o Sistema Bell) foram integradas, fazendo os seus próprios telefones, cabos telefónicos, equipamento de troca telefónica e outros fornecimentos.

EntertainmentEdit

Desde o início dos anos 20 até ao início dos anos 50, o cinema americano tinha evoluído para uma indústria controlada por algumas empresas, uma condição conhecida como um “oligopólio maduro”, uma vez que era liderado por oito grandes estúdios cinematográficos, os mais poderosos dos quais eram os estúdios dos “Cinco Grandes”: MGM, Warner Brothers, 20th Century Fox, Paramount Pictures, e RKO. Estes estúdios estavam totalmente integrados, não só produzindo e distribuindo filmes, mas também operando as suas próprias salas de cinema; os “Três Pequenos”, Universal Studios, Columbia Pictures, e United Artists, produziram e distribuíram longas-metragens mas não possuíam salas de cinema.

A questão da integração vertical (também conhecida como propriedade comum) tem sido o foco principal dos decisores políticos devido à possibilidade de comportamentos anti-competitivos associados à influência do mercado. Por exemplo, nos Estados Unidos v. Paramount Pictures, Inc., o Supremo Tribunal ordenou aos cinco estúdios verticalmente integrados que vendessem as suas cadeias de teatro e todas as práticas comerciais foram proibidas (Estados Unidos v. Paramount Pictures, Inc., 1948). A prevalência da integração vertical predeterminou totalmente as relações entre os estúdios e redes e os critérios modificados no financiamento. As redes começaram a organizar conteúdos iniciados por estúdios de propriedade comum e estipularam uma parte das receitas da sindicação a fim de que um espectáculo ganhasse um lugar na programação se fosse produzido por um estúdio sem propriedade comum. Em resposta, os estúdios mudaram fundamentalmente a forma como faziam filmes e faziam negócios. Na falta dos recursos financeiros e do talento contratual que antes controlavam, os estúdios passaram a depender de produtores independentes que forneciam uma parte do orçamento em troca de direitos de distribuição.

Certos conglomerados de media podem, de forma semelhante, ser proprietários de emissoras de televisão (seja no ar ou por cabo), empresas de produção que produzem conteúdos para as suas redes, e também possuir os serviços que distribuem os seus conteúdos aos espectadores (tais como fornecedores de televisão e de serviços de Internet). AT&T, Bell Canada, Comcast, Sky plc, e Rogers Communications estão verticalmente integradas de tal forma – as subsidiárias de meios de comunicação social em funcionamento (tais como WarnerMedia, Bell Media, NBCUniversal, e Rogers Media), e fornecem serviços “triple play” de televisão, Internet, e serviço telefónico em alguns mercados (tais como Bell Satellite TV/Bell Internet, Rogers Cable, Xfinity, e Sky’s satellite TV e serviços de Internet). Além disso, a Bell e Rogers possuem fornecedores sem fios, Bell Mobility e Rogers Wireless, enquanto a Comcast tem uma parceria com a Verizon Wireless para um MVNO de marca Xfinity. Da mesma forma, a Sony tem participações nos meios de comunicação através da sua divisão Sony Pictures, incluindo conteúdos de filmes e televisão, bem como canais de televisão, mas é também um fabricante de electrónica de consumo que pode ser utilizada para consumir conteúdos próprios e de outros, incluindo televisões, telefones e consolas de jogos de vídeo PlayStation. AT&T é a primeira integração vertical de sempre em que uma empresa de telemóveis e uma empresa de estúdios cinematográficos estão sob o mesmo guarda-chuva.

AgricultureEdit

A integração vertical através de contratos de produção e comercialização tornou-se também o modelo dominante para a produção animal. Actualmente, 90% das aves de capoeira, 69% dos porcos, e 29% dos bovinos são produzidos contratualmente através de integração vertical. O USDA apoia a integração vertical porque tem aumentado a produtividade alimentar. No entanto, “… os empreiteiros recebem uma grande parte das receitas agrícolas, anteriormente assumidas para ir para a família do operador”.

A partir de contratos de produção, os produtores criam animais propriedade dos integradores. Os contratos de exploração agrícola contêm condições detalhadas para os produtores, que são pagos com base na eficiência com que utilizam a ração, fornecida pelo integrador, para criar os animais. O contrato dita como construir as instalações, como alimentar, alojar, e medicar os animais, e como manusear o estrume e eliminar as carcaças. Geralmente, o contrato também protege o integrador da responsabilidade. Jim Hightower, no seu livro, Eat Your Heart Out, discute este papel de responsabilidade decretado por grandes empresas alimentares. Ele descobre que em muitos casos de integração vertical agrícola, o integrador (empresa alimentar) nega ao agricultor o direito de empreendedorismo. Isto significa que o agricultor só pode vender sob e para o integrador. Estas restrições ao crescimento especificado, argumenta Hightower, retiram ao agricultor o poder de venda e de produção. O produtor é, em última análise, limitado pelas normas estabelecidas pelo integrador. Contudo, ao mesmo tempo, o integrador continua a manter a responsabilidade ligada ao agricultor. A Hightower vê isto como uma propriedade sem fiabilidade.

Atrás de contratos de comercialização, os produtores concordam antecipadamente em vender os seus animais aos integradores ao abrigo de um sistema de preços acordado. Geralmente, estes contratos protegem o integrador da responsabilidade pelas acções do agricultor e o único item negociável é um preço.

Indústria automóvelEdit

Nos Estados Unidos, os automóveis novos não podem ser vendidos em concessionários pertencentes à mesma empresa que os produziu, mas são protegidos por leis de franquia estatais.

EyewearEdit

Luxottica detém 80% da quota de mercado das empresas que produzem óculos de correcção e protecção, bem como possuem muitos retalhistas, departamentos ópticos na Target e Sears, e grupos chave de seguros oculares, tais como a EyeMed.

Health careEdit

Nos Estados Unidos, as principais fusões verticais incluíram a compra da Aetna pela CVS Health, e a compra da Express Scripts pela Cigna.

General retailEdit

Amazon.com tem sido criticada por ser anti-competitiva tanto como proprietária como como participante do seu mercado em linha dominante. Nos produtos de escritório, a Sycamore Partners é proprietária tanto da Staples, Inc., uma grande retalhista, como da Essendant, uma grossista dominante.