Come adolescente cresciuto in America alla fine degli anni ’90/inizio 2000, ero un cliente frequente di Blockbuster – la più grande catena di noleggio film al dettaglio con un marchio forte e negozi in tutto il paese. I suoi ricavi sono saliti in modo impressionante fino a circa 6 miliardi di dollari nel 2004, solo per subire una discesa rovinosa verso la bancarotta nel 2010. Le ragioni dietro questo fallimento rivelano lezioni preziose per i futuri trasformatori digitali e business leader. Riassumerò prima il modello di business originale in termini di creazione e cattura del valore e poi offrirò un’analisi del suo fallimento con le relative lezioni.

Modello di business

Creazione del valore

I negozi di noleggio film Blockbuster offrivano un’ampia selezione di film, ma si concentravano principalmente sulle nuove uscite. I suoi 9.000 negozi permettevano ai clienti di camminare facilmente attraverso corridoi di film pubblicizzati con le loro custodie di DVD per fare una selezione. Ha costruito un marchio forte con il riconoscimento del 100% e ha cercato di offrire un’esperienza a misura di cliente con popcorn da film, caramelle e snack disponibili anche per l’acquisto.

Blockbuster ha catturato valore possedendo copie fisiche di film che potevano essere noleggiate abbastanza volte da superare il costo di acquisto. Noleggiare un film costava dai 2 ai 5 dollari, le nuove uscite avevano prezzi più alti dei vecchi film. Ogni volta che un cliente affittava un film, accettava un’ora e un giorno per la restituzione. Le tasse di ritardo, che comprendevano circa il 70% dei profitti, venivano aggiunte al conto del cliente se non rispettava la scadenza per la restituzione.

Perché è fallito?

Dopo aver sintetizzato le analisi sul suo disfacimento, penso che queste cose abbiano contribuito maggiormente al fallimento:

1. Stavano facendo un sacco di soldi: Mentre Netflix stava appena iniziando il suo servizio DVD-by-mail e più tardi il suo servizio di streaming/online, Blockbuster stava ancora guadagnando miliardi di dollari di entrate usando il suo modello attuale. Inoltre, i margini e i mercati per queste nuove offerte non sembravano così attraenti come il suo modello consolidato. Perché prestare attenzione a queste nuove idee se i mercati sono piccoli e i margini sottili?
2. Cambiamento del panorama competitivo: Blockbuster è stato sfidato non solo dalla startup Netflix, ma anche alla fine da potenti aziende tecnologiche (Apple e Amazon) e dalle aziende del cavo con servizi di streaming e video-on-demand. Ha lottato per competere contro entrambi, specialmente quando era in ritardo nel gioco (vedi numero 4 sotto).
3. Implicazioni del modello operativo: Perseguire un nuovo modello di business con un servizio DVD-by-mail o streaming/online richiedeva che l’attuale modello operativo cambiasse in modo significativo, poiché Blockbuster avrebbe dovuto passare dal suo approccio brick-and-mortar con negozi al dettaglio ad un modo completamente nuovo di funzionare che era sconosciuto. Questo ha solo incoraggiato ulteriormente Blockbuster a continuare a concentrarsi su dove stava ancora guadagnando profitti.
4. Mancato riconoscimento della tempistica: Blockbuster ha effettivamente risposto a tutte le sue minacce competitive percepite con modelli simili, ma era troppo tardi. Alla fine ha provato un servizio di DVD per posta, chioschi di noleggio simili a Redbox, e ha messo su il proprio sito web per lo streaming online dopo aver acquisito un giocatore più piccolo nel campo. Mentre l’amministratore delegato di Blockbuster dal 2007 al 2011, Jim Keyes, ha riconosciuto che la sua organizzazione era dietro la curva nei servizi DVD-by-mail e nei chioschi, pensava che non erano in ritardo nel mondo dello streaming/servizi online, e ha affermato con fiducia che Blockbuster poteva sfruttare il suo forte marchio per vincere:

http://www.nbcnews.com/video/cnbc/35710480#35710480

In questo settore, i cambiamenti avvengono rapidamente, e Blockbuster è rimasto nella polvere.

Lezioni apprese

La scomparsa di Blockbuster offre molte lezioni. Ecco alcune di quelle salienti per me:

• Opportunità attualmente poco attraenti possono diventare opportunità molto attraenti nel nostro mondo che cambia.
• Il successo attuale distrae facilmente e può offuscare la visione quando si considerano nuove opportunità o minacce.
• La trasformazione può avvenire molto rapidamente, e se la si perde, può essere molto spietata.
• La forza del marchio e/o i successi passati non sono sufficienti per competere contro i nuovi trasformatori digitali.
• Non doveva finire così – Blockbuster ha avuto la possibilità di acquistare Netflix per 50 milioni di dollari e avrebbe potuto identificare il trend dello streaming/online molto prima.

http://www.ibtimes.com/sad-end-blockbuster-video-onetime-5-billion-company-being-liquidated-competition-1496962

http://hbswk.hbs.edu/item/clayton-christensens-how-will-you-measure-your-life

http://www.businessinsider.com/blockbuster-ceo-passed-up-chance-to-buy-netflix-for-50-million-2015-7

Fonti delle immagini:

https://www.linkedin.com/pulse/4-lessons-from-blockbuster-failure-david-reiss

http://go-digital.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/netflix-vs-blockbuster-revenues.gif

http://mentalfloss.com/article/77285/11-secrets-former-blockbuster-employees

https://qz.com/144372/a-brief-illustrated-history-of-blockbuster-which-is-closing-the-last-of-its-us-stores/