Sempre più aziende stanno aggiungendo il coaching come parte della loro architettura di comunicazione. Una struttura di comunicazione ben progettata aiuterà le informazioni e le idee a fluire liberamente ed efficientemente in tutta l’organizzazione. Le sessioni one-to-one o di coaching sono opportunità per i dipendenti di condividere le loro idee, frustrazioni e avanzamenti di carriera con i loro manager in un ambiente privato. La chiave per un coaching efficace è la comprensione che è incentrato sul dipendente. Il ruolo del manager è quello di ascoltare e tirare fuori le questioni chiave dal dipendente. Si raccomanda che i manager facciano il 90% di ascoltare e il 10% di parlare. I manager possono anche usare i faccia a faccia per chiedere un feedback sulla propria performance e suggerimenti per il cambiamento.

Lettura consigliata sul Coaching

• Domande frequenti: Obiettivi e risultati chiave (OKRs)
• La guida alla definizione degli obiettivi aziendali e dei risultati chiave (OKRs)
• La guida al coinvolgimento efficace dei dipendenti
• La guida alla facilitazione del feedback dei dipendenti DEVE LEGGERE!

Frequenza e durata dei one-on-ones

La frequenza e la durata dei one-on-ones sono solitamente lasciate alla discrezione del manager. Si raccomanda di avere incontri settimanali di 30 minuti con ogni dipendente. Alcuni manager trovano che i one-on-one richiedano molto tempo e non lo faranno. Tuttavia, devono percepire queste sessioni più come “controlli di realtà” regolari per assicurare l’allineamento degli obiettivi dei dipendenti con quelli dell’azienda. Queste sessioni risulteranno in dipendenti più motivati che sanno di essere riconosciuti per il loro contributo all’azienda. I dipendenti sentiranno che la direzione si preoccupa delle loro idee e dell’avanzamento di carriera all’interno dell’azienda. Un alto tasso di ritenzione dei dipendenti motivati e di alto rendimento farà risparmiare alla vostra azienda dei soldi nel lungo periodo.

Sessioni di feedback costruttivo

Sia i dipendenti che i manager temono i faccia a faccia quando sanno che si tratta di un feedback costruttivo. Come manager, ricorda che la sessione riguarda i dipendenti. Parla del problema in modo obiettivo e permetti loro di condividere le loro prospettive. La cosa più importante da fare dopo è andare avanti. Non fermatevi su quello che hanno fatto, concentratevi su quello che faranno in futuro. Incoraggiateli ad elaborare un piano per rimediare al problema. Tenete presente che tutti i dipendenti reagiscono in modo diverso al feedback costruttivo. Offrite il vostro sostegno nello sviluppo di un piano se stanno lottando per venirne fuori da soli. Terminate la discussione fissando una sessione di follow-up per tenere traccia dei progressi dei dipendenti. Mostrate entusiasmo per il fatto che possono raggiungere ciò che si sono prefissati di fare – volete lasciare la sessione con una nota positiva.

Linguaggio del corpo durante le sessioni di coaching

Il linguaggio del corpo è importante per stabilire il tono della riunione. Non separatevi dai dipendenti sedendovi dall’altra parte di un tavolo da conferenza. Abbiate una presenza aperta sedendovi di fronte a loro con le braccia non incrociate. Siate aperti e ricettivi a ciò che hanno da dire. Stabilite un contatto visivo per mostrare loro che state ascoltando attivamente e che siete genuinamente interessati a ciò che dicono. Siate rispettosi e non guardate il telefono o l’orologio durante la sessione. Se avete una chiamata importante, stabilite questa aspettativa all’inizio. Prendete appunti. Vi aiuterà a ricordare i punti importanti della conversazione ed è utile per le sessioni successive. È anche un modo per mostrare agli impiegati che li state ascoltando.

Processo a sei domande

Il coaching non è solo dare un feedback positivo e costruttivo. È un’opportunità per i dirigenti di raccogliere suggerimenti dai rapporti diretti sul quadro generale. Marshall Goldsmith, autore del best seller What Got You Here Won’t Get You There? parla di usare il processo delle sei domande per un coaching migliore. Raccomanda ai dirigenti di condurre un faccia a faccia trimestrale con i loro rapporti diretti per concentrarsi sulla comprensione dei disaccordi con l’allineamento strategico dell’azienda. Penso che questo processo possa essere applicato a tutti i livelli dell’organizzazione.

1. Dove stiamo andando?

Chiedete ai dipendenti il loro input su dove l’organizzazione dovrebbe andare. Questa è un’opportunità per assicurare che gli obiettivi strategici fissati da ogni membro dell’organizzazione siano in linea con la visione dell’azienda. I dipendenti hanno l’opportunità di proporre nuove idee e condividerle con i team esecutivi. Possono anche avere migliori intuizioni su come sta andando l’organizzazione dato che sono il contatto principale con i clienti.

2. Dove stai andando?

Questa domanda ha due livelli. Il primo è dove stanno andando i team funzionali specifici. Cosa stanno cercando di raggiungere per sostenere la missione, la visione e gli obiettivi dell’azienda? Il secondo livello è quello degli obiettivi e delle priorità individuali dei rapporti diretti. Sapere dove stanno puntando i vostri dipendenti può aiutarvi a costruire la vostra pipeline di successione.

3. Cosa sta andando bene?

Chiedete ai vostri dipendenti cosa pensano che l’organizzazione nel suo complesso stia facendo bene e cosa i loro team stanno facendo bene. Riconosceteli per i loro risultati e i loro contributi ai vostri obiettivi generali. Potreste aver perso di vista alcuni risultati positivi e questo è il contesto perfetto per conoscerli.

4. Quali sono i suggerimenti chiave per il miglioramento?

Incoraggia i dipendenti a fornire suggerimenti costruttivi per il futuro. Dovreste scegliere le opportunità chiave di miglioramento e concentrarvi su di esse per il trimestre. Poi chiedete ai vostri dipendenti: “Se tu fossi il tuo allenatore, quali suggerimenti avresti per te stesso? Ascoltando i loro suggerimenti, potrete poi modificare i vostri per riflettere meglio gli obiettivi strategici dell’azienda.

5. Come posso aiutare?

Ascoltando i vostri dipendenti, potrete fornire il supporto appropriato per garantire che i loro suggerimenti vengano implementati efficacemente. Puoi anche partecipare suggerendo approcci e chiedendo se l’approccio sarà utile per diventare più efficace. I manager devono ricordare che il miglioramento non si misura in base alla frequenza degli incontri, ma in base alla loro qualità. La chiave per il miglioramento è fornire coaching alle persone giuste sull’argomento giusto.

6. Che suggerimenti hai per me?

Questa domanda rende il one-on-one una conversazione a due vie. I manager che chiedono un feedback e si concentrano sul miglioramento dei comportamenti chiave hanno maggiori probabilità di avere un aumento dell’efficacia della leadership. I dipendenti sono più aperti all’idea di essere allenati, quando i loro manager sono disposti ad essere allenati da loro.

Diventare un coach efficace richiede prove ed errori. Non esiste una formula perfetta su come essere il miglior coach, poiché ogni azienda e ogni persona sono diverse. Pertanto, non esitate a chiedere un feedback ai vostri colleghi, ai vostri supervisori e ai membri del vostro team. Pratica diversi scenari di coaching con i colleghi per scoprire i tuoi punti di forza e lavorare sulle tue debolezze. Il risultato finale di un coaching efficace riguarda sia i datori di lavoro che i dipendenti. Per i datori di lavoro, i colloqui individuali forniscono una struttura per la guida e la concentrazione che porta a una maggiore produttività. I dipendenti hanno una maggiore soddisfazione perché il coaching permette loro di condividere le loro idee e piani di carriera.

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