“Le organizzazioni piatte sono semplici, flessibili e adattabili. Sono la risposta perfetta per le sfide VUCA.”

Autore: Zuzi Sochova (sochova.com)
L’articolo utilizza frammenti del libro dell’autrice di prossima pubblicazione Agile Leader.

Mi ci sono voluti molti anni prima di iniziare a capire cosa sia Agile – e sono ancora in viaggio! Ho iniziato come la maggior parte di voi, seguendo alcuni framework e copiando pratiche a livello di team. Siamo stati fortunati, perché anche queste implementazioni tecniche hanno portato a un modo migliore di lavorare e siamo stati in grado di ispezionare e adattarci per trovare il nostro modo di lavorare. Ho imparato ad applicare i principi agili su una scala più ampia… alla fine, intere organizzazioni! Sono diventato più interessato alla cultura, alle dinamiche di squadra e al design organizzativo. E, devo ammettere, questo mi ha cambiato anche come persona.

Due anni fa, l’organizzazione con cui lavoravo ha intrapreso un viaggio per diventare un’organizzazione Agile e si è spostata da un organigramma molto gerarchico a un design piatto. Non hanno deciso di farlo perché qualcuno pensava che fosse “cool” essere agili… ma perché era l’unico modo per affrontare le sfide VUCA (Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità) che stavano affrontando. Non è stata una decisione semplice, e due anni dopo, sono ancora in viaggio. Sono la perfetta organizzazione Agile? Neanche lontanamente! Ma hanno fatto enormi passi avanti. Il design piatto ha portato nuova trasparenza, potere e responsabilità; ci ha permesso di rispondere molto più velocemente alle sfide VUCA; e ci ha trasformato in un’organizzazione guidata da uno scopo.

Dieci anni fa, ho iniziato un design piatto per la prima volta nel più grande dipartimento della nostra organizzazione. Il consiglio pensava che fossi pazzo. Mi trovavo di fronte a migliaia di domande dubbiose: “Intendi davvero nessun manager? Ma chi prenderà le decisioni? “Chi è responsabile di cosa?”. Ciononostante, sono stati abbastanza coraggiosi da fare un tentativo. Devo ammettere che sono grato per l’attenzione che mi hanno dato facendo tutte queste domande – non mi hanno reso le cose facili, ma alla fine della giornata ho sentito che mi hanno reso le cose difficili solo perché volevano avere successo. L’organizzazione è stata in grado di scalare più velocemente… infatti, abbiamo raddoppiato le nostre dimensioni in due anni! Abbiamo aumentato l’impegno dei dipendenti, affrontato la complessità e l’imprevedibilità in modo più efficace, e aumentato il livello di soddisfazione dei clienti con i nostri servizi. Questi risultati erano misurabili e visibili a tutti. Tuttavia, c’è stato un ulteriore risultato: un cambiamento di mentalità e cultura. Ha cambiato tutti noi, e anche le persone che se ne sono andate durante la trasformazione alla fine si sono ritrovate a cercare lavoro in culture organizzative simili.

Nel corso della storia, il modo in cui ci organizziamo è stato in costante evoluzione. Di seguito ci sono tre paradigmi organizzativi, ognuno dei quali si adatta bene a certi momenti culturali.

• Organizzazione 1.0: Tradizionale: Negli anni 70, la struttura organizzativa più comune era la “Piramide” Le aziende permettevano ai capi forti che erano responsabili, utilizzavano “comando e controllo”, burocrazia e standardizzazione per gestire l’organizzazione. Tutti avevano ruoli e responsabilità chiaramente definiti. La vita dei dipendenti era semplice, pensata non molto motivante. Una tale struttura organizzativa era perfetta per affrontare problemi prevedibili e semplici in un mondo che era complessivamente stabile.
• Organizzazione 2.0: Conoscenza: Il business non smette mai di cambiare e negli anni 1990, le organizzazioni si sono rese conto che il mondo era diventato più complicato e la struttura burocratica fissa dell’Organizzazione 1.0 poteva non funzionare La nuova realtà ha portato un design più flessibile. Le organizzazioni hanno lavorato per adattarsi al mondo in costante cambiamento e alla maggiore complessità dei compiti. Di conseguenza, hanno adottato processi complicati, si sono concentrate sull’analisi profonda e hanno investito in esperti e specializzazione. I manager erano ancora in carica, ma erano incoraggiati a delegare. Spendevano un tempo enorme per assegnare gli individui ai diversi lavori. Gli impiegati avevano descrizioni dettagliate delle posizioni e percorsi di carriera strutturati da seguire passo dopo passo. Tutto era collegato insieme da rapporti dettagliati, scopi e obiettivi. Questo design organizzativo ha avuto successo fino a quando il business è diventato troppo complesso e troppo specializzato, e la struttura troppo complicata ha reso più lento l’adattamento.
• Organizzazione 3.0: Agile: Agile Organization è un nuovo paradigma che si riferisce a organizzazioni flessibili e altamente adattive. Non c’è una definizione esatta di un’organizzazione Agile, perché Agile non riguarda le strutture e le pratiche, perché quelle sono troppo prescrittive. Un’organizzazione Agile affronta le sfide VUCA e porta i valori Agile a livello organizzativo. Nel mondo di oggi, abbiamo bisogno di organizzazioni che non abbiano paura della volatilità, capaci di gestire l’incertezza, ben progettate per la complessità e guidate dall’ambiguità. Queste organizzazioni sono costruite su squadre piuttosto che su individui, diversi stili di leadership, e un’intensa collaborazione attraverso una struttura di rete dinamica. posizioni.

Agile Leader

Un leader Agile esiste in una dimensione diversa dal management tradizionale. Non è tanto una posizione, ma piuttosto uno stato mentale. I leader agili non creano alcuna gerarchia o hanno un potere dato. Il loro potere cresce in base al valore del loro servizio all’organizzazione. I leader agili sono capaci di ispirare gli altri, creare e comunicare una visione attraente, e lavorare verso uno scopo più alto che motiva l’organizzazione. Creano culture di collaborazione, sono buoni allenatori, facilitatori e ascoltatori.

Rispetto all’organizzazione tradizionale, dove la leadership era per lo più posizionale, le organizzazioni Agili si basano di più sulla leadership emergente. In altre parole, chiunque può diventare un leader se ha un’idea abbastanza forte e il coraggio di assumerne la proprietà, e andare avanti! La leadership emergente è la forza motrice chiave per qualsiasi ambiente auto-organizzato. In un’organizzazione Agile ben funzionante, la leadership è diffusa e decentralizzata. La leadership non è più legata a nessuna posizione. Invece, tutti possono diventare leader.

Il prerequisito fondamentale per tale leadership è la trasparenza radicale e il feedback frequente. Chiunque può avere un’idea, condividerla con tutti e chiedere un feedback mentre le persone intorno a lui si assicurano che l’idea sia degna di essere portata avanti. Ciò che rende questo diverso dai modelli di leadership tradizionali è che i leader non riferiscono necessariamente a nessun manager, ma ai loro colleghi e, in qualche misura, all’intera organizzazione! La leadership è emergente. Ciò che non ha senso in un’organizzazione tradizionale inizia ad avere senso su piccola scala a livello di team auto-organizzati, e trova il proprio mondo in strutture organizzative piatte e agili.

Uno degli stili di leadership che viene spesso menzionato in un ambiente Agile è il “servant leader”. È un termine creato negli anni 70 da Robert K. Greenleaf nel saggio “The Servant as Leader”. E’ stato rivitalizzato in un ambiente Agile dove il riferimento più comune al leader servitore riguarda il ruolo di ScrumMaster. Essere un leader servitore è il primo passo nel viaggio del leader Agile. Un leader servitore è un abilitatore della struttura piatta (-er) in quanto rimuove la gerarchia dalla leadership. Come dice Partick Lencioni: “Il mio sogno è che un giorno la gente non parlerà più di servant leadership, perché sarà l’unico tipo di leadership che esiste”.

I leader agili capiscono che non si tratta di loro, ma degli altri. Creare un ambiente in cui tutti possano crescere è cruciale: “il ruolo ultimo di un leader è sapere quando allontanarsi e lasciare che qualcun altro guidi”. Se hai intenzione di essere coerente, e sopprimere l’impulso di prendere scorciatoie mentre affronti le sfide, c’è abbastanza tempo per prepararle. Il tuo obiettivo non è quello di essere efficiente, né di dire, né di decidere. È quello di giardinare i team in modo che si abituino ad assumere la proprietà e la responsabilità delle sfide organizzative senza che voi ve ne occupiate. Dopo tutto, nel mondo VUCA i team che collaborano sono sempre migliori nel trovare soluzioni creative ottimali di qualsiasi individuo.

Spirito di squadra

Il cambiamento più difficile per il management tradizionale per diventare leader agili è imparare come trattare con i team invece che con gli individui, e come collaborare e co-creare insieme. Nelle organizzazioni agili, ognuno è membro di un team e molto probabilmente anche di una comunità di pratica. Questo rende le cose più facili perché tutti hanno esperienza con un team auto-organizzato e con una leadership emergente. Il prerequisito per qualsiasi squadra è che abbia un obiettivo, che deriva dallo scopo organizzativo. Senza uno spirito di squadra, non c’è Agile. Ogni viaggio Agile deve iniziare con la definizione di obiettivi strategici e la formazione di team intorno ad essi.

Se non ci siete ancora arrivati, far lavorare comunità o team virtuali su iniziative per fare esperienza di collaborazione e leadership emergente è un buon inizio. In una struttura tradizionale, con dipartimenti e manager, il cambiamento inizia quando si guarda ai manager come una squadra con un obiettivo comune (non come un gruppo di individui con i propri obiettivi). È qui che l’agilità a livello organizzativo spesso inizia rendendo ogni manager parte di due team: quello che sta guidando e il secondo dei suoi pari.

Uno degli spostamenti più interessanti dalla struttura tradizionale alla struttura orientata al team che ho sperimentato non è avvenuto a livello di team di sviluppo, ma a livello di team esecutivo. In quell’organizzazione, i direttori erano affamati di potere: il direttore IT si rifiutava di ordinare i computer prima che i nuovi dipendenti si presentassero il loro primo giorno, il direttore dei test aveva sempre la sua gente occupata con progetti in corso in modo da non poter partecipare a team interfunzionali, e il direttore delle operazioni cercava di ottimizzare i processi per il suo assistente – anche se questo significava centinaia di ore extra per i dipendenti. Quando qualcuno nell’organizzazione aveva un’idea creativa che sfidava lo status quo, era quasi impossibile realizzarla. Alla fine abbiamo ristretto il team esecutivo a quattro direttori, concentrandoci sulle relazioni, migliorando la fiducia, la comunicazione aperta, l’impegno e la responsabilità. È stato incredibile quanto velocemente siamo stati in grado di reagire a idee creative e innovative, fare esperimenti, provare idee emergenti e sostenerci a vicenda! Era divertente, energizzante e, soprattutto, funzionava.

Struttura della rete

La struttura gerarchica del potere non è l’unica struttura che esiste nelle organizzazioni. C’è una struttura sociale che è costruita sopra le relazioni e l’interconnessione sociale, e la struttura di creazione del valore.

Le organizzazioni basate sulle strutture orientate al potere (Organizzazione 1.0 e Organizzazione 2.0) sono semplici da capire, gestire e operare. Semplificano il processo decisionale e le responsabilità. Possono anche essere efficienti, se sono progettate bene. Il loro più grande svantaggio è che hanno a che fare con la mancanza di empowerment che spesso causa demotivazione e disconnessione degli impiegati dal valore che l’organizzazione dovrebbe fornire. Ma ancora più importante, mancano della flessibilità e della creatività per affrontare le sfide VUCA. C’è un detto che dice che “la complessità può essere affrontata solo con una complessità adeguata”. Poiché il mondo sta cambiando e i problemi che le aziende stanno risolvendo stanno diventando sempre più nel complicato, la necessità di cambiamento è inevitabile.

“I problemi complessi possono essere affrontati solo da strutture complesse.”

Durante il tuo viaggio Agile, renderai meno importante la struttura gerarchica del potere. Il risultato? Le organizzazioni non cadono nel caos, perché possono ancora stare insieme sulla base delle strutture sociali e di creazione di valore che diventano molto più importanti. Le trasformazioni organizzative agili avvengono attraverso una radicale decentralizzazione del processo decisionale, e scalando la struttura organizzativa: “descaling the number of roles, dependencies, architectural complexity, management positions, sites, and a number of people” come viene definito, per esempio, dal framework LeSS.

I frameworks Agile sono solitamente focalizzati sul rafforzamento della struttura di creazione del valore. Non importa quanto sia importante concentrarsi sulla struttura del valore, non è sufficiente da solo – la struttura sociale è altrettanto importante! Alla fine della giornata, è tutta una questione di mentalità. Se non ci si concentra sugli individui e sulle interazioni, non si costruiscono grandi squadre e non si crea un ambiente in cui le persone possono collaborare liberamente, le strutture e i metodi non avranno molto significato. Questa potrebbe essere la parte più difficile di Agile: gli strumenti sono utili perché ti aiutano a non perderti giorno per giorno, i framework sono utili perché ti danno dei confini, i processi sono utili perché ti danno prevedibilità e terreno comune nel mondo che cambia costantemente. Tuttavia, da soli, non sono sufficienti. Per avere successo con Agile, anche la struttura sociale deve essere supportata.

“Essere intelligenti è solo metà dell’equazione in un’organizzazione di successo. Eppure in qualche modo occupa quasi tutto il tempo, l’energia e l’attenzione della maggior parte dei leader. L’altra metà dell’equazione, quella che viene largamente trascurata, riguarda l’essere sani”.

Le organizzazioni passano troppo tempo sul lato “intelligente”, concentrandosi su strategia, marketing, finanza e tecnologia, così che non hanno più la capacità di minimizzare la politica, la confusione e il turnover, concentrandosi su morale e produttività. “Nessuno dei leader – anche i più cinici – nega che le loro organizzazioni sarebbero trasformate se potessero raggiungere le caratteristiche di un’organizzazione sana. Eppure quasi sempre gravitano dall’altra parte, ritirandosi sul lato sicuro e misurabile “intelligente” dell’equazione.”

Sebbene lavorare con gli individui sia importante, ha solo un effetto limitato sull’organizzazione: “Ciò che migliora veramente un sistema nel suo insieme è lavorare non sulle parti in sé, ma sulle interazioni tra le parti”. Questo è esattamente dove lo sforzo di leadership Agile dovrebbe essere focalizzato. È quello che succede quando le persone contano.

Da una tale prospettiva, l’organizzazione può essere vista come una rete di squadre, dove le linee sono il punto chiave del focus: “Non sei qui per risolvere i problemi per loro, sei lì per aiutarli a raddrizzare le loro relazioni in modo che possano lavorare verso la risoluzione.”

Anche se le organizzazioni hanno un aspetto diverso nello spazio Agile, hanno una sorta di struttura – è solo che la struttura del potere è molto limitata e poco influente. Non è una sorpresa che la maggior parte delle pratiche spesso usate in un’organizzazione Agile siano nella parte “Collaborazione e Creazione” della mappa del Competing Values (es. feedback dei pari, collaborazione con i clienti, budget a rotazione, scopo flessibile, interviste di squadra, struttura piatta, ecc.), mentre la maggior parte delle organizzazioni tradizionali hanno il loro posto nello spazio del Controllo e della Competizione (KPI individuali, revisioni delle prestazioni, potere posizionale, contratti a tempo e portata fissa, budget annuali, percorso di carriera definito, descrizione dettagliata della posizione, team di componenti basati su silos, ecc. Tutto è iniziato con la costruzione di veri team interfunzionali. Li avevamo già in un altro dipartimento dell’organizzazione, ma mai come principio fondamentale. Alcuni team erano più simili a gruppi di individui, altri erano ristretti per silo funzionali… inutile dire che l’idea del team interfunzionale era piuttosto radicale.

Decidemmo di unire tester di software, sviluppatori di software e progettisti di hardware in un unico dipartimento chiamato “Engineering”. Per minimizzare l’impatto dei ruoli, abbiamo reso le posizioni più generiche (cioè ingegnere invece di sviluppatore software o tester). Le parti che lavoravano individualmente della nostra precedente organizzazione (che in precedenza avevano dei Team Leader) sono state difficili da trasformare, poiché i membri del team erano inizialmente privi di motivazione e riluttanti ad assumersi la responsabilità perché non si fidavano del nuovo modo di lavorare. Gli ex team leader si sentivano minacciati dal cambiamento e mostravano varie forme di resistenza. Alla fine, hanno trovato la loro strada nel nuovo team come esperti che gestiscono una delle nostre comunità (test automatici, strumenti, architettura, Java, ecc.).

Il coaching è stato un aspetto critico nel nostro successo, poiché abbiamo anche rimosso tutti i KPI tradizionali e le revisioni delle prestazioni (poiché non hanno mai funzionato nel nostro ambiente dinamico!), ridisegnato la struttura salariale per avere una base più alta, e costruito l’intera revisione delle prestazioni intorno alla trasparenza radicale, al feedback tra pari, e al coaching per la crescita. Abbiamo incoraggiato le persone a lavorare come una squadra, e nei primi trimestri avevamo un piccolo bonus legato a questo. Abbiamo scoraggiato le lotte intestine e la competizione e incoraggiato la collaborazione. Il reclutamento ha seguito questo cambiamento culturale. Invece di un processo di interviste formali a più turni incentrate sulle competenze tecniche, abbiamo fatto un’intervista comportamentale e abbiamo cercato di dare ai candidati l’opportunità di sperimentare la nostra cultura, unirsi al team per il pranzo e vedere se c’era un adattamento reciproco.

In sintesi…

Per farla breve, è stato un viaggio. Queste cose richiedono tempo. È stato frustrante ed estenuante! Non tutto è andato bene. Tuttavia, se mi trovassi di nuovo nella stessa situazione, rifarei tutto di nuovo – non perché l’organizzazione ha più successo nel fare i suoi affari, ma per l’energia che il cambiamento culturale generale ha creato nelle persone. Avevano un nuovo entusiasmo, orgoglio e motivazione. Non abbiamo seguito nessuna struttura o modello. Eravamo completamente guidati dal valore e dalla cultura, e un tale cambiamento vale tutti i problemi. Abbiamo capito che per essere pronti alle sfide VUCA, dovevamo diventare più creativi e collaborativi. Abbiamo imparato che le pratiche a cui eravamo abituati non hanno più valore con il nostro nuovo modo di lavorare, e che dobbiamo cambiare la maggior parte di esse.

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