BirdseyeEdit

Durante una battuta di caccia l’esploratore e scienziato americano Clarence Birdseye scopre gli effetti benefici della “congelazione rapida”. Per esempio, il pesce pescato pochi giorni prima e conservato nel ghiaccio rimaneva in perfette condizioni.

Nel 1924, Clarence Birdseye brevettò il “Birdseye Plate Froster” e fondò la General Seafood Corporation. Nel 1929, l’azienda di Birdseye e il brevetto furono acquistati da Postum Cereals e Goldman Sachs Trading Corporation. In seguito fu conosciuta come General Foods. Mantennero il nome Birdseye, che fu diviso in due parole (Birds eye) per usarlo come marchio. Birdseye fu pagata 20 milioni di dollari per i brevetti e 2 milioni di dollari per i beni.

Birds Eye fu uno dei pionieri dell’industria dei cibi congelati. In quel periodo, non c’era un’infrastruttura ben sviluppata per produrre e vendere cibi congelati. Quindi Birds Eye ha sviluppato il proprio sistema usando l’integrazione verticale. I membri della catena di approvvigionamento, come gli agricoltori e i piccoli dettaglianti di cibo, non potevano permettersi l’alto costo delle attrezzature, così Birdseye le forniva loro.

Fino ad ora, Birds Eye è svanita lentamente perché ha costi fissi associati all’integrazione verticale, come proprietà, impianti e attrezzature che non possono essere ridotti significativamente quando le esigenze di produzione diminuiscono. L’azienda Birds Eye ha usato l’integrazione verticale per creare una struttura organizzativa più grande con più livelli di comando. Questo ha prodotto una velocità di elaborazione delle informazioni più lenta, con l’effetto collaterale di rendere l’azienda così lenta da non poter reagire rapidamente. Birds Eye non ha approfittato della crescita dei supermercati fino a dieci anni dopo la concorrenza. L’infrastruttura già sviluppata non ha permesso a Birdseye di reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato.

AlibabaEdit

Al fine di aumentare i profitti e guadagnare più quote di mercato, Alibaba, un’azienda cinese, ha implementato l’integrazione verticale approfondendo le sue partecipazioni aziendali a più della piattaforma di e-commerce. Alibaba ha costruito la sua leadership nel mercato acquisendo gradualmente aziende complementari in una varietà di settori tra cui la consegna e i pagamenti.

Acciaio e petrolioModifica

Uno dei primi, più grandi e più famosi esempi di integrazione verticale fu la Carnegie Steel company. L’azienda controllava non solo le acciaierie dove veniva prodotto l’acciaio, ma anche le miniere dove veniva estratto il minerale di ferro, le miniere di carbone che fornivano il carbone, le navi che trasportavano il minerale di ferro e le ferrovie che trasportavano il carbone alla fabbrica, le cokerie dove veniva cotto il carbone, ecc. L’azienda si concentrò molto sullo sviluppo del talento internamente dal basso verso l’alto, piuttosto che importarlo da altre aziende. Più tardi, Carnegie fondò un istituto di istruzione superiore per insegnare i processi siderurgici alla generazione successiva.

Le compagnie petrolifere, sia multinazionali (come ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips o BP) che nazionali (es, Petronas) adottano spesso una struttura verticalmente integrata, il che significa che sono attive lungo l’intera catena di approvvigionamento, dalla localizzazione dei giacimenti, la perforazione e l’estrazione del petrolio greggio, il trasporto in tutto il mondo, la raffinazione in prodotti petroliferi come la benzina, la distribuzione del carburante alle stazioni di vendita al dettaglio di proprietà della società, per la vendita ai consumatori. La Standard Oil è un famoso esempio di integrazione sia orizzontale che verticale, combinando l’estrazione, il trasporto, la raffinazione, la distribuzione all’ingrosso e la vendita al dettaglio nelle stazioni di servizio di proprietà dell’azienda.

Telecomunicazioni e informaticaModifica

Le compagnie telefoniche nella maggior parte del 20° secolo, specialmente la più grande (la Bell System) erano integrate, producendo i propri telefoni, cavi telefonici, attrezzature per il centralino e altre forniture.

EntertainmentEdit

Dai primi anni ’20 ai primi anni ’50, il cinema americano si era evoluto in un’industria controllata da poche compagnie, una condizione nota come “oligopolio maturo”, poiché era guidato da otto grandi studi cinematografici, i più potenti dei quali erano i “Big Five”: MGM, Warner Brothers, 20th Century Fox, Paramount Pictures e RKO. Questi studios erano completamente integrati, non solo producendo e distribuendo film, ma anche gestendo le proprie sale cinematografiche; i “Little Three”, Universal Studios, Columbia Pictures, e United Artists, producevano e distribuivano film ma non possedevano sale cinematografiche.

La questione dell’integrazione verticale (nota anche come proprietà comune) è stata al centro dell’attenzione dei policy maker a causa della possibilità di comportamenti anticompetitivi affiliati all’influenza del mercato. Per esempio, in United States v. Paramount Pictures, Inc. la Corte Suprema ordinò ai cinque studios integrati verticalmente di vendere le loro catene di cinema e tutte le pratiche commerciali furono proibite (United States v. Paramount Pictures, Inc., 1948). La prevalenza dell’integrazione verticale ha predeterminato completamente le relazioni tra gli studios e le reti e ha modificato i criteri di finanziamento. I network cominciarono a organizzare contenuti avviati da studios di proprietà comune e stipularono una porzione dei ricavi di syndication per far sì che uno show guadagnasse un posto nel palinsesto se era prodotto da uno studio senza proprietà comune. In risposta, gli studios cambiarono radicalmente il modo in cui facevano film e facevano affari. Mancando le risorse finanziarie e i talenti a contratto che una volta controllavano, gli studios ora contavano sui produttori indipendenti che fornivano una parte del budget in cambio dei diritti di distribuzione.

Alcuni conglomerati mediatici possono, in modo simile, possedere emittenti televisive (sia via etere che via cavo), compagnie di produzione che producono contenuti per le loro reti, e anche possedere i servizi che distribuiscono i loro contenuti agli spettatori (come i fornitori di servizi televisivi e internet). AT&T, Bell Canada, Comcast, Sky plc, e Rogers Communications sono integrati verticalmente in questo modo: gestiscono filiali di media (come WarnerMedia, Bell Media, NBCUniversal, e Rogers Media), e forniscono servizi “triple play” di televisione, internet e servizi telefonici in alcuni mercati (come Bell Satellite TV/Bell Internet, Rogers Cable, Xfinity, e i servizi internet e TV satellitare di Sky). Inoltre, Bell e Rogers possiedono fornitori wireless, Bell Mobility e Rogers Wireless, mentre Comcast è partner di Verizon Wireless per un MVNO a marchio Xfinity. Allo stesso modo, Sony ha partecipazioni nei media attraverso la sua divisione Sony Pictures, compresi i contenuti cinematografici e televisivi, così come i canali televisivi, ma è anche un produttore di elettronica di consumo che può essere utilizzato per consumare contenuti da lei e da altri, tra cui televisori, telefoni e console di videogiochi PlayStation. AT&T è la prima integrazione verticale in assoluto in cui una società di telefonia mobile e una società di studi cinematografici sono sotto lo stesso ombrello.

AgricolturaModifica

L’integrazione verticale attraverso contratti di produzione e commercializzazione è diventata il modello dominante anche per la produzione di bestiame. Attualmente, il 90% del pollame, il 69% dei maiali e il 29% dei bovini sono prodotti per contratto attraverso l’integrazione verticale. L’USDA sostiene l’integrazione verticale perché ha aumentato la produttività alimentare. Tuttavia, “… gli appaltatori ricevono una grande quota delle entrate delle fattorie, che in passato si supponeva andassero alla famiglia dell’operatore”.

Nei contratti di produzione, i coltivatori allevano animali di proprietà degli integratori. I contratti di allevamento contengono condizioni dettagliate per i coltivatori, che vengono pagati in base all’efficienza con cui utilizzano il mangime, fornito dall’integratore, per allevare gli animali. Il contratto detta come costruire le strutture, come nutrire, alloggiare e medicare gli animali, e come gestire il letame e smaltire le carcasse. Generalmente, il contratto protegge anche l’integratore dalla responsabilità. Jim Hightower, nel suo libro Eat Your Heart Out, discute questo ruolo di responsabilità messo in atto dalle grandi aziende alimentari. Egli trova che in molti casi di integrazione verticale agricola, l’integratore (azienda alimentare) nega all’agricoltore il diritto di imprenditorialità. Questo significa che l’agricoltore può vendere solo sotto e all’integratore. Queste restrizioni alla crescita specificata, sostiene Hightower, spogliano il potere di vendita e di produzione dell’agricoltore. Il produttore è in definitiva limitato dagli standard stabiliti dall’integratore. Eppure, allo stesso tempo, l’integratore mantiene ancora la responsabilità legata all’agricoltore. Hightower vede questo come una proprietà senza affidabilità.

Nei contratti di marketing, i coltivatori accettano in anticipo di vendere i loro animali agli integratori sotto un sistema di prezzi concordato. Generalmente, questi contratti proteggono l’integratore dalla responsabilità per le azioni del coltivatore e l’unico elemento negoziabile è il prezzo.

Industria automobilisticaModifica

Negli Stati Uniti le automobili nuove non possono essere vendute in concessionarie di proprietà della stessa azienda che le ha prodotte, ma sono protette da leggi di franchising statale.

OcchialiModifica

Luxottica possiede l’80% della quota di mercato delle aziende che producono occhiali correttivi e protettivi, oltre a possedere molti rivenditori, reparti ottici presso Target e Sears, e importanti gruppi assicurativi sugli occhi, come EyeMed.

Assistenza sanitariaModifica

Negli Stati Uniti, le maggiori fusioni verticali hanno incluso l’acquisto di Aetna da parte di CVS Health, e l’acquisto di Express Scripts da parte di Cigna.

Vendita al dettaglio generaleModifica

Amazon.com è stata criticata per essere anticompetitiva sia come proprietaria che come partecipante del suo dominante mercato online. Nei prodotti per ufficio, Sycamore Partners possiede sia Staples, Inc, un importante rivenditore, che Essendant, un grossista dominante.