コーチングをコミュニケーション・アーキテクチャの一部として加える企業が増えています。 コミュニケーション構造がうまく設計されていれば、情報やアイデアが組織全体に自由かつ効率的に流れます。 マンツーマンやコーチングセッションは、従業員がプライベートな場で上司にアイデアや不満、キャリアアップなどを打ち明ける機会です。 効果的なコーチングの鍵となるのは、それが従業員に焦点を当てたものであると理解することです。 マネージャーの役割は、耳を傾け、従業員から重要な問題を引き出すことです。 マネージャーは90％のリスニングと10％のトーキングを行うことが推奨されている。
Recommended Reading List on Coaching
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一対一の頻度と期間
一対一の頻度と期間は、通常、マネージャーの裁量に任されています。 週に一度、各社員と30分程度のミーティングを行うことが推奨されています。 マネージャーの中には、一対一のミーティングに時間がかかると考えて、それを行わない人もいます。 しかし、マネージャーはこれらのセッションを、従業員の目標と会社の目標が一致しているかどうかを確認するための定期的な「リアリティ・チェック」として認識する必要があります。 このようなセッションは、会社への貢献が認められていることを知っている従業員のモチベーションを高めることにつながります。 従業員は、経営陣が自分のアイデアや社内でのキャリアアップを気にかけてくれていると感じるようになる。
建設的なフィードバックセッション
従業員もマネージャーも、建設的なフィードバックが含まれることを知ると、1対1のセッションを嫌がるものです。 マネージャーは、このセッションが従業員のためのものであることを忘れてはいけません。 問題点を客観的に話し、彼らが自分の視点を共有できるようにしましょう。 次に行うべき最も重要なことは、「MOVE FORWARD」です。 彼らが何をしたのかを失速させるのではなく、彼らが今後何をするのかに焦点を当てましょう。 問題を改善するためのプランを考えてもらうように促します。 建設的なフィードバックに対する反応は、従業員によって異なることを覚えておいてください。 彼らが自分で計画を立てるのに苦労している場合は、あなたが計画を立てるのをサポートします。 最後に、社員の進捗状況を把握するためのフォローアップセッションを設定し、話し合いを終えます。
コーチングセッションでのボディランゲージ
ボディランゲージはミーティングのトーンを決めるのに重要です。 会議テーブルの向こう側に座って、自分と従業員を引き離すことはありません。 腕を組まずに社員と向き合って座り、オープンな存在感を示しましょう。 相手の話に耳を傾け、受け入れる姿勢を持ちましょう。 目を合わせて、あなたが積極的に話を聞いていることや、相手の話に純粋に興味を持っていることを示しましょう。 セッション中、携帯電話や時計を見ないようにしましょう。 重要な電話がある場合は、最初にその旨を伝えておきましょう。 メモを取る。 会話の重要なポイントを覚えておくことができ、フォローアップセッションにも役立ちます。
Six-Question Process
コーチングは、ポジティブで建設的なフィードバックを与えるだけではありません。 経営者にとっては、直属の部下から大局的な視点で提案を集めるチャンスでもあるのです。 ベストセラー『What Got You Here Won’t Get You There? 』の著者であるマーシャル・ゴールドスミスは、よりよいコーチングのために6つの質問プロセスを使うことについて語っています。 彼は、経営者が四半期ごとに直属の部下と一対一のミーティングを行い、会社の戦略的調整に対する意見の相違を理解することに集中することを勧めています。 このプロセスは、組織のあらゆるレベルに適用できると思います。 Where are we going?
組織が進むべき方向について、従業員に意見を求めます。 これは、組織の各メンバーが設定した戦略目標が、会社のビジョンと一致しているかどうかを確認する機会です。 従業員は、新しいアイデアを考え出し、それを経営陣と共有する機会があります。
2.Where are you going?
この質問には2つのレベルがあります。 1つ目は、特定の機能チームがどこに向かっているかということです。 会社のミッション、ビジョン、ゴールをサポートするために、何を達成しようとしているのか。 2つ目のレベルは、直属の部下の個人的な目標と優先順位です。
3.うまくいっていること
従業員に、組織全体がうまくいっていると思うことや、自分のチームがうまくいっていることを聞いてみましょう。 彼らの業績や全体の目標への貢献を評価しましょう。
4.改善のための主要な提案は何ですか？
将来のために建設的な提案をするよう、従業員を励ましましょう。 改善のための主要な機会をピックアップし、四半期に向けてそれに集中するべきです。 次に、社員に “あなたが自分のコーチだとしたら、どんな提案をしますか？”と聞いてみましょう。
5.How can I help?
従業員の意見に耳を傾けることで、彼らの提案が効果的に実行されているかどうか、適切なサポートを提供することができます。 また、アプローチを提案し、そのアプローチがより効果的になるために役立つかどうかを尋ねることで参加することができます。 マネージャーは、改善は1対1の頻度ではなく、その質で測られることを覚えておく必要があります。
6.私にどんな提案がありますか？
この質問は、一対一の会話を双方向のものにします。 フィードバックを求め、重要な行動を改善することに集中するマネージャーは、リーダーシップの有効性が高まる可能性が高くなります。
効果的なコーチになるためには、試行錯誤が必要です。 会社や人はそれぞれ違うので、最高のコーチになるための完璧な公式はありません。 ですから、同僚や上司、チームメンバーに遠慮なくフィードバックを求めましょう。 同僚と一緒にさまざまなコーチングのシナリオを練習し、自分の強みを発見し、弱点を改善していきましょう。 効果的なコーチングの最終結果は、雇用者と従業員の両方に影響を与えます。 雇い主にとっては、1対1で指導を受け、集中できる環境が整うことで、生産性の向上につながります。
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