「フラットな組織は、シンプルで柔軟性があり、適応力があります。
著者。 Zuzi Sochova (sochova.com)
この記事は、著者が間もなく出版する書籍『Agile Leader』の一部を使用しています。
アジャイルとは何かを理解し始めるまでに何年もかかりました。 私も皆さんと同じように、いくつかのフレームワークに従ったり、チームレベルのプラクティスを真似たりすることから始めました。 私たちは幸運でした。そのような技術的な実装であっても、結果的にはより良い作業方法となり、自分たちの作業方法を見つけるために点検し、適応することができたのです。 私は、アジャイルの原則をより大きな規模で適用する方法を学びました…最終的には、組織全体に適用しました。 文化、チームダイナミクス、組織設計に興味を持つようになりました。
2年前、私が一緒に働いていた組織は、アジャイル組織になるための旅に出て、非常に階層的な組織図からフラットなデザインに移行しました。 彼らは、誰かがアジャイルであることを「クール」だと考えたからではなく、自分たちが直面していたVUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity）な課題に対処するための唯一の方法だったからです。 それは簡単な決断ではありませんでしたが、2年経った今でも彼らはその旅を続けています。 彼らは完璧なアジャイル組織ですか？ まだまだですね。 しかし、彼らは大きく前進しています。
10年前、私は組織の中で最も大きな部門で初めてフラットデザインを導入しました。 取締役会は私の頭がおかしいと思っていました。 私は何千もの疑わしい質問に直面しました。 “管理職がいないというのは本当ですか？ しかし、誰が意思決定をするのか？ “誰が何に責任を持つのか？” それにもかかわらず、彼らは勇気を持ってそれを試してくれたのです。 しかし、彼らは勇気を持って挑戦してくれました。私は、彼らがこれらの質問をすることで私に注意を向けてくれたことに感謝しています。 組織はより早く拡大することができました。実際、2年間で組織の規模は2倍になったのです。 従業員のエンゲージメントも高まり、複雑で予測不可能な事態にも効果的に対処できるようになり、サービスに対する顧客満足度も向上しました。 これらの成果は測定可能で、誰の目にも明らかでした。 しかし、もう一つの成果がありました。それは、考え方や文化の変化です。
歴史を振り返ると、組織のあり方は常に進化しています。
- Organization 1.0: 1970年代、最も一般的な組織構造は「ピラミッド型」でした。 企業は責任感の強い上司を持ち、「コマンド＆コントロール」、「官僚主義」、「標準化」によって組織を運営していました。 誰もが明確に定義された役割と責任を持っていた。 従業員の生活はシンプルで、モチベーションも上がらない。 このような組織構造は、全体的に安定した世界で、予測可能で単純な問題に対処するのに適していました。
- Organization 2.0: 知識。 ビジネスの変化は止まることを知りません。1990年代、組織は世界がより複雑になり、組織1.0の固定された官僚的構造では機能しないかもしれないことに気づきました。 組織は、絶えず変化する世界と複雑化するタスクに適応するために努力した。 その結果、組織は複雑なプロセスを採用し、深い分析に重点を置き、専門家と専門性に投資した。 マネージャーは依然として責任者であるが、委任することが奨励されていた。 膨大な時間をかけて、個人をさまざまな仕事に割り当てていった。 従業員には、詳細な職務記述書と、段階的に進むキャリアパスが用意されていた。 すべては、詳細なレポート、目標、目的によって結ばれていた。 このような組織設計は、ビジネスがあまりにも複雑で過度に専門化するまでは成功していましたが、複雑すぎる構造が適応を遅らせていました。 アジャイル：アジャイル組織は、柔軟で適応性の高い組織を指す新しいパラダイムです。 アジャイル組織の正確な定義はありません。なぜなら、アジャイルとはフレームワークやプラクティスのことではないからです、それらはあまりにも規定的だからです。 アジャイル組織は、VUCAの課題に取り組み、アジャイルの価値を組織レベルで実現します。 今日の世界では、ボラティリティを恐れず、不確実性に対応でき、複雑性のためによく設計され、曖昧さを原動力とする組織が必要です。 このような組織は、個人よりもチーム、さまざまなスタイルのリーダーシップ、そしてダイナミックなネットワーク構造を通じた集中的なコラボレーションによって構築されています。 それは、ポジションというよりも、むしろ心の状態です。 アジャイルリーダーは、階層を作ったり、与えられた権力を持ったりしません。 彼らの力は、組織に対する彼らのサービスの価値によって増大します。 アジャイル・リーダーは、他者を鼓舞し、魅力的なビジョンを創造して伝えることができ、組織のモチベーションを高める高い目的に向かって働くことができます。
伝統的な組織では、リーダーシップはほとんどが地位的なものでしたが、アジャイル組織では、より創発的なリーダーシップに依存しています。
伝統的な組織では、リーダーシップはほとんどが地位的なものでしたが、アジャイル組織では、創発的なリーダーシップが重視されます。 創発的なリーダーシップは、自己組織化された環境の重要な推進力です。 うまく機能しているアジャイル組織では、リーダーシップは周囲に広がり、分散しています。 リーダーシップは、もはやどの役職にも結びつかない。
このようなリーダーシップを発揮するためには、根本的な透明性と頻繁なフィードバックが必要です。 誰もがアイデアを思いつき、それをみんなで共有し、フィードバックを求めながら、そのアイデアが追求するに値するかどうかを周囲が確認することができるのです。 従来のリーダーシップモデルと異なるのは、リーダーは必ずしもマネージャーに報告する必要はなく、同僚や、ある程度は組織全体に報告するということです。 リーダーシップは創発的なものです。
アジャイル環境でよく言及されるリーダーシップスタイルの1つに、”サーバントリーダー “があります。 この言葉は、1970年代にロバート・K・グリーンリーフが「The Servant as Leader」というエッセイの中で生み出したものです。 アジャイル環境ではこの言葉が復活しており、サーバント・リーダーについて最もよく言及されるのはスクラムマスターの役割に関するものです。 サーバント・リーダーになることは、アジャイル・リーダーの旅の最初のステップです。 サーバント・リーダーは、リーダーシップからヒエラルキーを取り除くため、フラット(-er)な構造を可能にします。 パーティック・レンシオーニは、「私の夢は、いつの日か人々がサーバントリーダーシップについて語らなくなることです。なぜなら、それが存在する唯一のタイプのリーダーシップだからです」と述べています
アジャイルリーダーは、自分のことではなく、他の人のことを理解しています。
アジャイル・リーダーは、自分のためではなく、他の人のためであることを理解しています。誰もが成長できる環境を作ることは非常に重要です。 一貫性を保ち、近道をしたいという気持ちを抑えて課題に取り組むのであれば、十分に時間をかけて準備することができます。 あなたの目的は、効率を上げることでも、指示することでも、決めることでもありません。 あなたの目的は、効率を上げることでも、指示することでも、決めることでもありません。
チームスピリット
従来のマネジメントがアジャイルリーダーになるために最も困難な変化は、個人ではなくチームを扱う方法、そして共同作業や共同創造を行う方法を学ぶことです。 アジャイル型の組織では、全員がチームのメンバーであり、ほとんどの場合、実践のコミュニティにも属しています。 そのため、誰もが自己組織化されたチームや、創発的なリーダーシップの経験を持っているので、物事が簡単に進みます。 チームの前提条件は、組織の目的に由来する1つの目標を持っていることです。 チームスピリットがなければ、アジャイルは成立しません。
もし、まだそこに到達していないのであれば、コミュニティやバーチャルチームを結成して、コラボレーションや創発的リーダーシップの経験を積むことが良いスタートになるでしょう。 伝統的な構造では、部門とマネージャーがありますが、マネージャーを（それぞれの目標を持つ個人のグループとしてではなく）共通の目標を持つチームとして見るところからシフトが始まります。
私が経験した伝統的な構造からチーム指向の構造への最も興味深いシフトの1つは、開発チームのレベルではなく、エグゼクティブ チームのレベルで起こりました。 その組織では、ディレクターたちが権力欲にまみれていました。ITディレクターは、新入社員が初日に出社する前にコンピューターを注文することを拒否し、テストディレクターは、部下が進行中のプロジェクトで常に忙しくしているため、クロスファンクショナルチームに参加できず、オペレーションディレクターは、従業員が何百時間も余分に働くことになったとしても、アシスタントのためにプロセスを最適化しようとしていました。 組織内の誰かが現状を打破するクリエイティブなアイデアを持っていても、それを実現することはほとんど不可能だったのです。 私たちは最終的に経営陣を4人のディレクターに絞り、人間関係、信頼関係の改善、オープンなコミュニケーション、コミットメント、アカウンタビリティに焦点を当てました。 創造的で革新的なアイデアに反応し、実験を行い、浮かび上がってきたアイデアを試し、お互いにサポートし合うことができるようになったのは驚きでした。
Network Structure
組織に存在する構造は、階層的な権力構造だけではありません。 組織には、人間関係や社会的なつながりの上に成り立つ社会構造や、価値創造のための構造があります。 意思決定のプロセスや責任を単純化することができます。 意思決定のプロセスや責任が単純化され、うまく設計されていれば効率的でもあります。 最大の欠点は、エンパワーメントが不足していることで、従業員のやる気を失わせたり、組織が提供すべき価値から従業員を切り離してしまうことが多い。 さらに重要なのは、VUCAの課題に対処するための柔軟性と創造性が欠けていることです。 “複雑さは、適切な複雑さによってのみ対処できる “という言葉があります。 世界が変化し、企業が解決しようとしている問題が複雑化している以上、変化の必要性は避けられません。
「複雑な問題は、複雑な構造によってのみ対処することができます」
アジャイルの旅の中で、階層的な権力構造を重要視しなくなります。 その結果は？ 組織は混沌とした状態に陥ることはなく、より重要となる社会的構造や価値創造構造に基づいて団結することができます。 アジャイルな組織の変革は、意思決定の根本的な分散化と、組織構造のスケールダウンによって起こります。 “
アジャイル フレームワークは通常、価値創造構造の強化に焦点を当てています。 しかし、いくら価値創造の構造を重視するといっても、それだけでは不十分です。 最後はマインドセットです。 個人と相互作用に焦点を当て、優れたチームを作り、人々が自由にコラボレーションできる環境を作らなければ、フレームワークやメソッドはあまり意味をなさないでしょう。 これがアジャイルの最も難しいところかもしれません。ツールは日々の仕事で迷わないようにしてくれるので便利ですし、フレームワークは境界線を与えてくれるので役に立ちますし、プロセスは常に変化する世界で予測可能性と共通基盤を与えてくれるので便利です。 しかし、それらだけでは十分ではありません。
「スマートであることは、成功する組織の方程式の半分でしかありません。 しかし、ほとんどのリーダーの時間、エネルギー、注意を占めるのは、なぜか賢さなのです。 残りの半分の方程式は、ほとんど無視されているものですが、それは健康であるということです」。
組織は、戦略、マーケティング、財務、テクノロジーなどの「スマート」な面に時間をかけすぎて、政治、混乱、離職などを最小限に抑え、高い士気と生産性に焦点を当てる能力が残っていません。 “健全な組織 “の特徴を実現できれば、自分たちの組織が変貌することを否定するリーダーは、たとえ最も皮肉屋であっても皆無である。 しかし、彼らはほとんどの場合、反対側に引き寄せられ、安全で測定可能な「スマート」な側に退避してしまうのです。”
個人への働きかけは重要ですが、組織への効果は限られています。 “システム全体を本当に向上させるのは、部品そのものではなく、部品間の相互作用に働きかけることです。” アジャイル・リーダーシップの取り組みは、まさにそこに焦点を当てるべきなのです。 このような視点から見ると、組織はチームのネットワークとして見ることができ、そこではラインが焦点となります。”あなたは彼らのために問題を解決するためにここにいるのではなく、彼らが解決に向けて努力できるように、彼らの関係をまっすぐにするのを助けるために存在している “のです。
アジャイルの世界では、組織の形が違っていても、何らかの構造を持っています。ただ、その権力構造は非常に限定的で影響力がありません。 アジャイル組織でよく使われているプラクティスのほとんどが、Competing Valuesフレームワークマップの「コラボレーションと創造」の部分であることは、驚くことではありません（ピアフィードバック、顧客とのコラボレーション、ローリングバジェット、柔軟なスコープ、チームインタビュー、フラットな構造など）。
伝統的な組織の多くは、「統制と競争」の部分に位置しています（個々のKPI、業績評価、役職上の権力、固定された時間と範囲の契約、年間予算、定義されたキャリアパス、詳細な役職記述、サイロベースの構成チームなど）。
よりコラボレーション的で創造的な文化への移行を決めたときに、どのような実践を行ったか、簡単な例を紹介します。 すべての始まりは、真のクロスファンクショナルチームを作ることでした。 組織の別の部署にはすでにあったのですが、中核となる原則としてはありませんでした。
私たちは、ソフトウェアテスター、ソフトウェア開発者、ハードウェア設計者を “エンジニアリング “という1つの部門に統合することにしました。 役割の影響を最小限にするために、役職をより一般的なものにしました（例：ソフトウェア開発者やテスターの代わりにエンジニア）。 以前の組織にはチームリーダーがいましたが、個々に仕事をしていたため、チームメンバーのモチベーションが低く、新しい仕事のやり方を信用していないため、責任を負うことに消極的だったため、改革は困難を極めました。 以前のチームリーダーたちは、この変化に脅威を感じ、さまざまな形で抵抗を示しました。
コーチングは、私たちの成功に欠かせない要素です。私たちは、伝統的なKPIやパフォーマンスレビューをすべて廃止し（ダイナミックな環境では、それらは決して機能しませんでした！）、より高いベースの給与構造を再設計し、パフォーマンスレビュー全体を、根本的な透明性、ピアフィードバック、成長のためのコーチングを中心に構築しました。 チームで仕事をすることを奨励し、最初の数四半期は、それに連動した少額のボーナスを支給していました。 内輪もめや競争を排除し、コラボレーションを奨励しました。 採用活動もこのカルチャーシフトに沿って行われました。 技術的なスキルに焦点を当てた複数回の正式な面接プロセスの代わりに、私たちは行動面接を行い、候補者に当社の文化を体験する機会を与え、チームのランチに参加してもらい、お互いにフィットするかどうかを見極めようとしました。
望ましいカルチャーシフトを強化するために避けたプラクティス（赤）と実行したプラクティス（緑）の例
まとめてみると…
長い話になりますが、それは旅でした。 このようなことには時間がかかります。 イライラしたり、疲れたりしました。 すべてがうまくいったわけではありません。 それは、組織のビジネスがより成功したからではなく、文化全体のシフトが人々にエネルギーをもたらしたからです。 その理由は、組織がビジネスを成功させるためではなく、文化全体の変化が人々にエネルギーをもたらしたからです。 私たちはフレームワークやモデルに従ったものではありません。 私たちはフレームワークやモデルに従わず、完全に価値と文化を重視しました。 VUCAへの挑戦に備えるためには、より創造的で協力的になる必要があることに気づきました。
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