Als tiener die eind jaren negentig/begin jaren 2000 in Amerika opgroeide, was ik een frequente klant van Blockbuster – de grootste winkelketen voor filmverhuur met een sterk merk en winkels in het hele land. De inkomsten stegen indrukwekkend tot ongeveer 6 miljard dollar in 2004, maar in 2010 stortte het bedrijf in een faillissement. De redenen achter deze mislukking onthullen waardevolle lessen voor toekomstige digitale transformatoren en bedrijfsleiders. Ik zal eerst het oorspronkelijke business model samenvatten in termen van waardecreatie en waardecaptatie en vervolgens een analyse geven van de mislukking met bijbehorende lessen.
Business Model
Waardecreatie
Blockbuster filmverhuur winkels boden een brede selectie van films, maar richtte zich vooral op nieuwe releases. In de 9.000 winkels konden klanten gemakkelijk door de gangpaden met geadverteerde films lopen om een selectie te maken. Het bouwde een sterk merk op met 100% herkenning en probeerde een klantvriendelijke ervaring te bieden met filmpopcorn, snoep en snacks die ook te koop waren.
Value Capture
Blockbuster veroverde waarde door fysieke kopieën van films te bezitten die vaak genoeg konden worden gehuurd om de kosten van de aankoop te overtreffen. Het huren van een film kostte gewoonlijk tussen $2 en $5, waarbij nieuwe releases hogere prijzen opbrachten dan oude films. Telkens wanneer een klant een film huurde, ging hij akkoord met een tijd en een dag waarop hij de film kon terugbrengen. Late vergoedingen, die naar schatting 70% van de winst uitmaakten, werden aan de rekening van de klant toegevoegd als deze zich niet aan de inlevertermijn hield.
Waarom het mislukte?
Na het synthetiseren van analyses over zijn ontrafeling, denk ik dat deze dingen het meest hebben bijgedragen aan het falen:
- Ze verdienden veel geld: Terwijl Netflix net was begonnen met zijn dvd-per-mail-service en later zijn streaming/online-dienst, verdiende Blockbuster nog steeds miljarden dollars aan inkomsten met behulp van zijn huidige model. Bovendien leken de marges en markten voor deze nieuwe aanbiedingen niet zo aantrekkelijk als het gevestigde model. Waarom zelfs aandacht besteden aan deze nieuwe ideeën als de markten klein zijn en de marges slank?
- Veranderend concurrentielandschap: Blockbuster werd niet alleen uitgedaagd door de startup Netflix, maar uiteindelijk ook door machtige technologiebedrijven (Apple en Amazon) en kabelbedrijven met streaming en video-on-demand diensten. Het had moeite om tegen beide te concurreren, vooral toen het te laat was met het spel (zie nummer 4 hieronder).
- Gevolgen voor het bedrijfsmodel: Het nastreven van een nieuw bedrijfsmodel met ofwel een dvd-per-post- ofwel een streaming/online-dienst vereiste dat het huidige bedrijfsmodel aanzienlijk zou veranderen, omdat Blockbuster zou moeten verschuiven van zijn baksteen-en-mortar-benadering met winkels naar een geheel nieuwe manier van functioneren die onbekend was. Dit moedigde Blockbuster alleen maar verder aan om zich te blijven concentreren op waar het nog winst maakte.
- Het niet herkennen van timing: Blockbuster reageerde eigenlijk op al zijn waargenomen concurrerende bedreigingen met vergelijkbare modellen, maar het was te laat. Het probeerde uiteindelijk een dvd-per-mailservice, verhuurkiosken vergelijkbaar met Redbox, en zette zijn eigen website op voor online streaming na de overname van een kleinere speler op het gebied. Hoewel de CEO van Blockbuster van 2007-2011, Jim Keyes, erkende dat zijn organisatie achterliep op het gebied van dvd-per-post- en kioskdiensten, dacht hij dat ze niet te laat waren in de wereld van streaming/online-diensten, en verklaarde vol vertrouwen dat Blockbuster zijn sterke merk kon inzetten om te winnen:
http://www.nbcnews.com/video/cnbc/35710480#35710480
In deze bedrijfstak vinden snel veranderingen plaats, en Blockbuster werd in het stof achtergelaten.
Lessen die we hebben geleerd
De ondergang van Blockbuster biedt vele lessen. Hier zijn enkele van de saillante voor mij:
- Huidig onaantrekkelijke kansen kunnen zeer aantrekkelijke kansen worden in onze veranderende wereld.
- Huidig succes is gemakkelijk afleidend en kan de visie vertroebelen bij het overwegen van nieuwe kansen of bedreigingen.
- Transformatie kan zeer snel gebeuren, en als je het mist, kan het zeer meedogenloos zijn.
- Brandsterkte en/of successen uit het verleden zijn niet genoeg om te concurreren tegen nieuwe digitale transformatoren.
- Het had niet zo hoeven aflopen – Blockbuster had de kans om Netflix voor $ 50 miljoen te kopen en had de streaming/online trend veel eerder kunnen onderkennen.
http://www.ibtimes.com/sad-end-blockbuster-video-onetime-5-billion-company-being-liquidated-competition-1496962
http://hbswk.hbs.edu/item/clayton-christensens-how-will-you-measure-your-life
http://www.businessinsider.com/blockbuster-ceo-passed-up-chance-to-buy-netflix-for-50-million-2015-7
Bronnen van de foto’s:
https://www.linkedin.com/pulse/4-lessons-from-blockbuster-failure-david-reiss
http://go-digital.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/netflix-vs-blockbuster-revenues.gif
http://mentalfloss.com/article/77285/11-secrets-former-blockbuster-employees
https://qz.com/144372/a-brief-illustrated-history-of-blockbuster-which-is-closing-the-last-of-its-us-stores/