Meer en meer bedrijven voegen coaching toe als onderdeel van hun communicatie-architectuur. Een goed ontworpen communicatiestructuur zal helpen informatie en ideeën vrij en efficiënt te laten stromen naar de hele organisatie. Eén-op-één-gesprekken of coachingsessies zijn gelegenheden voor werknemers om hun ideeën, frustraties en carrièrevooruitgang te delen met hun managers in een privé-omgeving. De sleutel tot effectieve coaching is het inzicht dat het op de werknemer gericht is. De rol van de manager is te luisteren en de belangrijkste punten uit de werknemer te halen. Het wordt aanbevolen dat managers 90% van het luisteren doen en 10% van het praten. Managers kunnen de één-op-één gesprekken ook gebruiken om feedback te vragen over hun eigen prestaties en suggesties voor verandering.

Aanbevolen literatuurlijst over coaching

• Veelgestelde vragen: Objectives and Key Results (OKRs)
• The Guide to Setting Company Objectives and Key Results (OKRs)
• The Guide to Effective Employee Engagement
• The Guide to Facilitating Employee Feedback MUST READ!

Frequentie en duur van één-op-één-gesprekken

De frequentie en duur van één-op-één-gesprekken worden meestal overgelaten aan het oordeel van de manager. Aanbevolen wordt om wekelijks een gesprek van 30 minuten te hebben met elke werknemer. Sommige managers vinden één-op-één gesprekken tijdrovend en zullen het niet doen. Zij moeten deze sessies echter meer zien als regelmatige “reality checks” om ervoor te zorgen dat de doelen van de werknemers in overeenstemming zijn met die van het bedrijf. Deze sessies zullen resulteren in meer gemotiveerde werknemers die weten dat ze erkend worden voor hun bijdragen aan het bedrijf. Werknemers zullen het gevoel hebben dat het management begaan is met hun ideeën en carrièreontwikkeling binnen het bedrijf. Een hoge retentiegraad van goed presterende en gemotiveerde werknemers zal uw bedrijf op de lange termijn geld besparen.

Constructieve feedbacksessies

Zowel werknemers als managers zijn bang voor één-op-één sessies als ze weten dat het om constructieve feedback gaat. Onthoud als manager dat de sessie over de medewerkers gaat. Bespreek de kwestie op een objectieve manier en geef hen de kans om hun perspectieven te delen. Het belangrijkste wat je vervolgens moet doen is vooruit gaan. Blijf niet stilstaan bij wat ze gedaan hebben, maar focus op wat ze in de toekomst zullen doen. Moedig hen aan om met een plan te komen om het probleem op te lossen. Houd in gedachten dat alle werknemers anders reageren op constructieve feedback. Bied uw steun aan bij het ontwikkelen van een plan als ze moeite hebben om zelf met een plan te komen. Sluit het gesprek af met een follow-up sessie om de vorderingen van de werknemers te volgen. Toon enthousiasme dat ze kunnen bereiken wat ze zich hebben voorgenomen – u wilt de sessie met een positieve noot afsluiten.

Lichaamstaal tijdens coachingsessies

Lichaamstaal is belangrijk bij het zetten van de toon voor de bijeenkomst. Ga niet aan de andere kant van de vergadertafel zitten en scheidt u niet van uw medewerkers. Wees open door met de armen over elkaar naar hen toe te zitten. Wees open en ontvankelijk voor wat ze te zeggen hebben. Maak oogcontact om hen te laten zien dat u actief luistert en dat u oprecht geïnteresseerd bent in wat zij zeggen. Wees respectvol en kijk niet op uw telefoon of horloge tijdens de sessie. Als u een belangrijk gesprek hebt, stel die verwachting dan aan het begin. Maak aantekeningen. Het zal u helpen de belangrijke punten van het gesprek te onthouden en het is nuttig voor vervolgsessies. Het is ook een manier om de medewerkers te laten zien dat u naar hen luistert.

Zes vragen proces

Coaching gaat niet alleen over het geven van positieve en constructieve feedback. Het is een kans voor leidinggevenden om suggesties te verzamelen van directe medewerkers over het grotere geheel. Marshall Goldsmith, bestseller auteur van What Got You Here Won’t Get You There? spreekt over het gebruik van het zes-vragen proces voor betere coaching. Hij raadt leidinggevenden aan om elk kwartaal één-op-één gesprekken te voeren met hun directe ondergeschikten om zich te concentreren op het begrijpen van meningsverschillen met de strategische afstemming van het bedrijf. Ik denk dat dit proces kan worden toegepast op alle niveaus van de organisatie.

1. Waar gaan we naar toe?

Vraag de medewerkers om hun input over waar de organisatie naar toe zou moeten. Dit is een gelegenheid om ervoor te zorgen dat de strategische doelstellingen die door elk lid van de organisatie zijn vastgesteld, in overeenstemming zijn met de visie van het bedrijf. Werknemers hebben de kans om met nieuwe ideeën te komen en deze te delen met de uitvoerende teams. Zij kunnen ook een beter inzicht krijgen in hoe de organisatie het doet, aangezien zij het primaire contact met klanten hebben.

2. Waar ga je naartoe?

Deze vraag heeft twee niveaus. Het eerste is waar de specifieke functionele teams naar toe gaan. Wat proberen zij te bereiken om de missie, visie en doelstellingen van het bedrijf te ondersteunen? Het tweede niveau is dat van de individuele doelen en prioriteiten van de directe medewerkers. Weten waar uw medewerkers naar toe willen, kan u helpen bij het opbouwen van uw opvolgingspijplijn.

3. Wat gaat er goed?

Vraag uw medewerkers wat zij vinden dat de organisatie als geheel goed doet en wat hun teams goed hebben gedaan. Erken hen voor hun prestaties en bijdragen aan uw algemene doelstellingen. Misschien heeft u een aantal positieve prestaties over het hoofd gezien en is dit de perfecte gelegenheid om ze te leren kennen.

4. Wat zijn de belangrijkste suggesties voor verbetering?

Moedig medewerkers aan om constructieve suggesties voor de toekomst te geven. Kies de belangrijkste mogelijkheden voor verbetering en concentreer je daarop voor het kwartaal. Vraag uw medewerkers vervolgens: “Als u uw eigen coach was, welke suggesties zou u dan voor uzelf hebben?” Door naar hun suggesties te luisteren, kunt u vervolgens uw eigen suggesties aanpassen zodat ze beter aansluiten bij de strategische doelstellingen van het bedrijf.

5. Hoe kan ik helpen?

Door naar uw medewerkers te luisteren, kunt u de juiste ondersteuning bieden om ervoor te zorgen dat hun suggesties effectief worden geïmplementeerd. U kunt ook meewerken door benaderingen voor te stellen en te vragen of de aanpak nuttig zal zijn om effectiever te worden. Managers moeten onthouden dat verbetering niet wordt afgemeten aan de frequentie van de één-op-één gesprekken, maar aan de kwaliteit ervan. De sleutel tot verbetering is het coachen van de juiste mensen over het juiste onderwerp.

6. Welke suggesties heb je voor me?

Door deze vraag worden de één-op-één gesprekken een tweerichtingsgesprek. Managers die om feedback vragen en zich richten op het verbeteren van de belangrijkste gedragingen, hebben meer kans op een toename in leiderschapseffectiviteit. Werknemers staan meer open voor het idee gecoacht te worden, wanneer hun managers bereid zijn door hen gecoacht te worden.

Een effectieve coach worden vereist vallen en opstaan. Er is geen perfecte formule om de beste coach te zijn, omdat elk bedrijf en elke persoon anders is. Aarzel daarom niet om feedback te vragen aan uw collega’s, uw leidinggevenden en uw teamleden. Oefen verschillende coachingscenario’s met collega’s om je sterke punten te ontdekken en aan je zwakke punten te werken. Het eindresultaat van effectieve coaching beïnvloedt zowel de werkgevers als de werknemers. Voor de werkgevers bieden één-op-één gesprekken een structuur voor begeleiding en focus, wat leidt tot een hogere productiviteit. Werknemers hebben meer voldoening omdat coaching hen in staat stelt hun ideeën en carrièreplannen te delen.

Geef een gratis demo van 7Geese’s één-op-één coaching software!

Tags: afstemming, lichaamstaal, loopbaanontwikkeling, carrièreplanning, coaching, constructieve feedback, duur van coachingsessies, productiviteit van werknemers, tevredenheid van werknemers, frequentie van coachingsessies, luisteren, zes-vragen proces