BirdseyeEdit

Tijdens een jacht ontdekte de Amerikaanse ontdekkingsreiziger en wetenschapper Clarence Birdseye de gunstige effecten van “snelvriezen”. Zo bleef vis die een paar dagen eerder was gevangen en in ijs werd bewaard, in perfecte conditie.

In 1924 patenteerde Clarence Birdseye de “Birdseye Plate Froster” en richtte hij de General Seafood Corporation op. In 1929 werden Birdseye’s bedrijf en het patent gekocht door Postum Cereals en Goldman Sachs Trading Corporation. Het stond later bekend als General Foods. Zij behielden de naam Birdseye, die in twee woorden werd gesplitst (Birds eye) om als handelsmerk te worden gebruikt. Birdseye kreeg 20 miljoen dollar voor de patenten en 2 miljoen dollar voor de activa.

Birds Eye was een van de pioniers in de diepvriesvoedselindustrie. In die tijd was er geen goed ontwikkelde infrastructuur om diepvriesproducten te produceren en te verkopen. Daarom ontwikkelde Birds Eye zijn eigen systeem door gebruik te maken van verticale integratie. Leden van de toeleveringsketen, zoals boeren en kleine detailhandelaren in levensmiddelen, konden zich de hoge kosten van apparatuur niet veroorloven, dus voorzag Birdseye hen van die apparatuur.

Tot op heden is Birds Eye langzaam achteruitgegaan omdat het vaste kosten heeft die verbonden zijn aan verticale integratie, zoals onroerend goed, fabrieken en apparatuur die niet aanzienlijk kunnen worden verlaagd wanneer de productiebehoeften afnemen. Het bedrijf Birds Eye gebruikte verticale integratie om een grotere organisatiestructuur te creëren met meer bevelsniveaus. Dit veroorzaakte een tragere informatieverwerking, met als neveneffect dat het bedrijf zo traag werd dat het niet snel kon reageren. Birds Eye profiteerde niet van de groei van de supermarkten tot tien jaar nadat de concurrentie dat deed. De reeds ontwikkelde infrastructuur stelde Birdseye niet in staat om snel op veranderingen in de markt te reageren.

AlibabaEdit

Om de winst te vergroten en meer marktaandeel te verwerven, heeft Alibaba, een in China gevestigd bedrijf, verticale integratie doorgevoerd, waarbij het zijn bedrijfsdeelnemingen heeft verdiept tot meer dan het e-commerce platform. Alibaba heeft zijn leiderschap op de markt opgebouwd door geleidelijk complementaire bedrijven in een verscheidenheid van sectoren, waaronder bezorging en betalingen, te verwerven.

Staal en olieEdit

Een van de vroegste, grootste en beroemdste voorbeelden van verticale integratie was het bedrijf Carnegie Steel. Het bedrijf controleerde niet alleen de fabrieken waar het staal werd gemaakt, maar ook de mijnen waar het ijzererts werd gewonnen, de kolenmijnen die de kolen leverden, de schepen die het ijzererts vervoerden en de spoorwegen die de kolen naar de fabriek vervoerden, de cokesovens waar de kolen werden gecookt, enz. Het bedrijf richtte zich sterk op het intern ontwikkelen van talent van onderaf, in plaats van het te importeren uit andere bedrijven. Later richtte Carnegie een instituut voor hoger onderwijs op om de staalprocessen aan de volgende generatie te leren.

Oliebedrijven, zowel multinationals (zoals ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips of BP) als nationale (bijv, Petronas) hebben vaak een verticaal geïntegreerde structuur, wat betekent dat zij actief zijn in de hele toeleveringsketen, van het opsporen van afzettingen, het boren en winnen van ruwe olie, het vervoer ervan over de hele wereld, de raffinage ervan tot petroleumproducten zoals benzine, tot de distributie van de brandstof naar detailhandelsstations die eigendom zijn van het bedrijf, voor verkoop aan de consument. Standard Oil is een beroemd voorbeeld van zowel horizontale als verticale integratie, waarbij de winning, het vervoer, de raffinage, de groothandel en de detailhandel in benzinestations die eigendom zijn van het bedrijf, worden gecombineerd.

Telecommunicatie en informaticaEdit

Telefoonmaatschappijen in het grootste deel van de 20e eeuw, met name de grootste (het Bell System) waren geïntegreerd, maakten hun eigen telefoons, telefoonkabels, telefooncentrale-apparatuur en andere benodigdheden.

EntertainmentEdit

Van het begin van de jaren twintig tot het begin van de jaren vijftig had de Amerikaanse film zich ontwikkeld tot een bedrijfstak die werd beheerst door een paar bedrijven, een toestand die bekend staat als een “volwassen oligopolie”, aangezien hij werd geleid door acht grote filmstudio’s, waarvan de “Big Five” de machtigste waren: MGM, Warner Brothers, 20th Century Fox, Paramount Pictures, en RKO. Deze studio’s waren volledig geïntegreerd en produceerden en distribueerden niet alleen films, maar exploiteerden ook hun eigen bioscopen; de “Little Three”, Universal Studios, Columbia Pictures en United Artists, produceerden en distribueerden speelfilms, maar bezaten geen bioscopen.

De kwestie van verticale integratie (ook bekend als gemeenschappelijk eigendom) is het belangrijkste aandachtspunt geweest van beleidsmakers vanwege de mogelijkheid van concurrentiebeperkende gedragingen die samenhangen met marktinvloed. Zo beval het Hooggerechtshof in United States v. Paramount Pictures, Inc. de vijf verticaal geïntegreerde studio’s om hun bioscoopketens af te stoten en werden alle handelspraktijken verboden (United States v. Paramount Pictures, Inc., 1948). De prevalentie van verticale integratie bepaalde volledig de relaties tussen zowel studio’s als netwerken en wijzigde de criteria voor financiering. Netwerken begonnen inhoud te regelen die was geïnitieerd door studio’s die gemeenschappelijk eigendom waren en bedongen een deel van de syndicaatsinkomsten om een show een plaats op het schema te geven indien deze was geproduceerd door een studio zonder gemeenschappelijk eigendom. Als reactie daarop veranderden de studio’s fundamenteel de manier waarop zij films maakten en zaken deden. Omdat zij niet over de financiële middelen en het contractuele talent beschikten dat zij ooit in handen hadden, vertrouwden de studio’s nu op onafhankelijke producenten die een deel van het budget voor hun rekening namen in ruil voor distributierechten.

Zekere mediaconglomeraten kunnen op vergelijkbare wijze eigenaar zijn van televisieomroepen (hetzij in de ether of op de kabel), productiebedrijven die inhoud voor hun netwerken produceren, en ook eigenaar van de diensten die hun inhoud naar de kijkers distribueren (zoals aanbieders van televisie- en internetdiensten). AT&T, Bell Canada, Comcast, Sky plc, en Rogers Communications zijn op een dergelijke manier verticaal geïntegreerd – zij exploiteren mediadochterondernemingen (zoals WarnerMedia, Bell Media, NBCUniversal, en Rogers Media), en bieden op sommige markten “triple play”-diensten van televisie-, internet-, en telefoondiensten aan (zoals Bell Satellite TV/Bell Internet, Rogers Cable, Xfinity, en Sky’s satelliettelevisie- en internetdiensten). Daarnaast zijn Bell en Rogers eigen aanbieders van draadloze diensten, Bell Mobility en Rogers Wireless, terwijl Comcast een samenwerkingsverband heeft met Verizon Wireless voor een MVNO van het Xfinity-merk. Evenzo heeft Sony mediabedrijven via zijn divisie Sony Pictures, waaronder film- en televisie-inhoud, alsmede televisiekanalen, maar is het ook een producent van consumentenelektronica die kan worden gebruikt om inhoud van zichzelf en anderen te consumeren, waaronder televisies, telefoons en PlayStation-videogameconsoles. AT&T is de allereerste verticale integratie waarbij een mobieletelefoonbedrijf en een filmstudiobedrijf onder dezelfde paraplu vallen.

LandbouwEdit

Verticale integratie via productie- en afzetcontracten is ook het dominante model geworden voor de veeteelt. Momenteel wordt 90% van het pluimvee, 69% van de varkens en 29% van de runderen contractueel geproduceerd via verticale integratie. Het USDA steunt verticale integratie omdat deze de voedselproductiviteit heeft verhoogd. Maar “… contractanten ontvangen een groot deel van de bedrijfsopbrengsten, waarvan vroeger werd aangenomen dat ze naar het gezin van de exploitant gingen”.

In het kader van productiecontracten fokken de telers dieren die eigendom zijn van de integrators. De landbouwcontracten bevatten gedetailleerde voorwaarden voor de telers, die worden betaald op basis van hoe efficiënt zij het door de integrator geleverde voeder gebruiken om de dieren groot te brengen. Het contract bepaalt hoe de installaties moeten worden gebouwd, hoe de dieren moeten worden gevoederd, gehuisvest en gemedicineerd, en hoe de mest moet worden behandeld en de karkassen moeten worden verwijderd. Over het algemeen vrijwaart het contract de integrator ook van aansprakelijkheid. Jim Hightower bespreekt in zijn boek “Eat Your Heart Out” deze aansprakelijkheidsrol van grote voedingsbedrijven. Hij stelt vast dat in veel gevallen van verticale integratie in de landbouw, de integrator (het levensmiddelenbedrijf) de landbouwer het recht op ondernemerschap ontzegt. Dit betekent dat de boer alleen kan verkopen onder en aan de integrator. Door deze beperkingen op de gespecificeerde groei, zo stelt Hightower, wordt de verkoop- en productiekracht van de boer uitgekleed. De producent wordt uiteindelijk beperkt door de gevestigde normen van de integrator. Tegelijk houdt de integrator de verantwoordelijkheid verbonden aan de boer. Hightower ziet dit als eigendom zonder betrouwbaarheid.

Bij marketingcontracten spreken telers van tevoren af hun dieren aan integratoren te verkopen onder een afgesproken prijssysteem. Over het algemeen schermen deze contracten de integrator af van aansprakelijkheid voor het handelen van de teler en is het enige onderhandelbare item een prijs.

AutomobielindustrieEdit

In de Verenigde Staten kunnen nieuwe auto’s niet worden verkocht bij dealers die eigendom zijn van hetzelfde bedrijf dat ze heeft geproduceerd, maar worden ze beschermd door franchisewetten van de staat.

BrillenEdit

Luxottica bezit 80% van het marktaandeel van bedrijven die corrigerende en beschermende brillen produceren en is tevens eigenaar van veel detailhandelaren, optische afdelingen bij Target en Sears, en belangrijke oogverzekeringsgroepen, zoals EyeMed.

GezondheidszorgEdit

In de Verenigde Staten zijn grote verticale fusies tot stand gekomen, waaronder de aankoop van Aetna door CVS Health, en de aankoop van Express Scripts door Cigna.

Algemene detailhandelEdit

Amazon.com is bekritiseerd omdat het concurrentieverstorend zou zijn, zowel als eigenaar als als deelnemer aan zijn dominante online marktplaats. In de sector kantoorartikelen is Sycamore Partners eigenaar van Staples Inc., een grote detailhandelaar, en Essendant, een dominante groothandelaar.