Cada vez son más las empresas que incorporan el coaching como parte de su arquitectura de comunicación. Una estructura de comunicación bien diseñada ayudará a que la información y las ideas fluyan libre y eficientemente a toda la organización. Las sesiones individuales o de coaching son oportunidades para que los empleados compartan sus ideas, frustraciones y avances en su carrera con sus jefes en un entorno privado. La clave de un coaching eficaz es entender que está centrado en el empleado. El papel del directivo es escuchar y extraer los temas clave del empleado. Se recomienda que los directivos escuchen en un 90% y hablen en un 10%. Los directivos también pueden utilizar las sesiones individuales para pedir feedback sobre su propio rendimiento y sugerencias de cambio.

Lista de lecturas recomendadas sobre Coaching

• Preguntas frecuentes: Objetivos y resultados clave (OKRs)
• La guía para establecer los objetivos y resultados clave de la empresa (OKRs)
• La guía para el compromiso efectivo de los empleados
• La guía para facilitar el feedback de los empleados ¡DEBE LEER!

Frecuencia y duración de las reuniones individuales

La frecuencia y duración de las reuniones individuales se suele dejar a criterio del directivo. Se recomienda tener reuniones semanales de 30 minutos con cada empleado. Algunos directivos consideran que las reuniones individuales consumen mucho tiempo y no las realizan. Sin embargo, tienen que percibir estas sesiones más bien como «controles de realidad» regulares para garantizar la alineación de los objetivos de los empleados con los de la empresa. Estas sesiones darán lugar a empleados más motivados que saben que se les reconoce su contribución a la empresa. Los empleados sentirán que la dirección se preocupa por sus ideas y por su progreso profesional dentro de la empresa. Una alta tasa de retención de empleados de alto rendimiento y motivados ahorrará dinero a su empresa a largo plazo.

Sesiones de feedback constructivo

Tanto los empleados como los directivos temen las sesiones individuales cuando saben que implican un feedback constructivo. Como gerente, recuerde que la sesión es sobre los empleados. Hable del tema de manera objetiva y permítales compartir sus perspectivas. Lo más importante es avanzar. No te quedes en lo que hicieron, céntrate en lo que harán en el futuro. Anímales a elaborar un plan para remediar el problema. Ten en cuenta que todos los empleados reaccionan de forma diferente a los comentarios constructivos. Ofrézcales su apoyo en el desarrollo de un plan si tienen dificultades para elaborar el suyo propio. Termina la conversación fijando una sesión de seguimiento para controlar los progresos de los empleados. Muestre su entusiasmo por que puedan lograr lo que se han propuesto: querrá dejar la sesión con una nota positiva.

El lenguaje corporal durante las sesiones de coaching

El lenguaje corporal es importante para establecer el tono de la reunión. No te separes de los empleados sentándote al otro lado de la mesa de conferencias. Tenga una presencia abierta sentándose frente a ellos con los brazos sin cruzar. Muéstrate abierto y receptivo a lo que tienen que decir. Mantén el contacto visual para mostrarles que estás escuchando activamente y que estás realmente interesado en lo que dicen. Sé respetuoso y no mires el teléfono o el reloj durante toda la sesión. Si tienes una llamada importante, establece esa expectativa desde el principio. Toma notas. Te ayudará a recordar los puntos importantes de la conversación y es útil para las sesiones de seguimiento. También es una forma de demostrar a los empleados que los está escuchando.

Proceso de las seis preguntas

El coaching no sólo consiste en dar un feedback positivo y constructivo. Es una oportunidad para que los ejecutivos recojan sugerencias de los informes directos sobre el panorama general. Marshall Goldsmith, autor del best seller «What Got You Here Won’t Get You There?» (Lo que te trajo hasta aquí no te llevará hasta allí), habla de utilizar el proceso de las seis preguntas para mejorar el coaching. Recomienda a los ejecutivos que lleven a cabo sesiones individuales trimestrales con sus subordinados directos para centrarse en la comprensión de los desacuerdos con la alineación estratégica de la empresa. Creo que este proceso se puede aplicar a todos los niveles de la organización.

1. Hacia dónde vamos?

Pida a los empleados su opinión sobre hacia dónde debería ir la organización. Esta es una oportunidad para asegurar que los objetivos estratégicos establecidos por cada miembro de la organización están alineados con la visión de la empresa. Los empleados tienen la oportunidad de aportar nuevas ideas y compartirlas con los equipos ejecutivos. También pueden tener una mejor visión de cómo va la organización ya que son el principal contacto con los clientes.

2. ¿Hacia dónde vas?

Esta pregunta tiene dos niveles. El primero es hacia dónde se dirigen los equipos funcionales específicos. Qué están tratando de lograr para apoyar la misión, la visión y los objetivos de la empresa? El segundo nivel es el de los objetivos y prioridades individuales de los subordinados directos. Saber hacia dónde apuntan sus empleados puede ayudarle a construir su línea de sucesión.

3. ¿Qué está yendo bien?

Pregunte a sus empleados qué creen que está haciendo bien la organización en su conjunto y qué han estado haciendo bien sus equipos. Reconózcalos por sus logros y contribuciones a sus objetivos generales. Es posible que haya pasado por alto algunos logros positivos y este es el escenario perfecto para conocerlos.

4. ¿Cuáles son las principales sugerencias de mejora?

Anime a los empleados a aportar sugerencias constructivas para el futuro. Debe elegir las oportunidades clave de mejora y centrarse en ellas para el trimestre. A continuación, pregunte a sus empleados: «Si fueras tu propio entrenador, ¿qué sugerencias tendrías para ti?». Al escuchar sus sugerencias, podrá modificar las suyas propias para que reflejen mejor los objetivos estratégicos de la empresa.

5. ¿Cómo puedo ayudar?

Al escuchar a sus empleados, puede proporcionar el apoyo adecuado para garantizar que sus sugerencias se apliquen de forma eficaz. También puede participar sugiriendo enfoques y preguntando si el enfoque será útil para ser más eficaz. Los directivos deben recordar que la mejora no se mide por la frecuencia de las sesiones individuales, sino por la calidad de las mismas. La clave de la mejora es proporcionar coaching a las personas adecuadas sobre el tema adecuado.

6. ¿Qué sugerencias tienes para mí?

Esta pregunta hace que las reuniones individuales sean una conversación bidireccional. Los gerentes que piden retroalimentación y se enfocan en mejorar los comportamientos clave tienen más probabilidades de tener un aumento en la efectividad del liderazgo. Los empleados están más abiertos a la idea de ser entrenados, cuando sus gerentes están dispuestos a ser entrenados por ellos.

Convertirse en un entrenador eficaz requiere prueba y error. No hay una fórmula perfecta sobre cómo ser el mejor coach ya que cada empresa y persona es diferente. Por lo tanto, no dudes en pedir retroalimentación a tus compañeros, a tus supervisores y a los miembros de tu equipo. Practica diferentes escenarios de coaching con tus compañeros de trabajo para descubrir tus puntos fuertes y trabajar en tus puntos débiles. El resultado final de un coaching eficaz afecta tanto a los empresarios como a los empleados. Para los empresarios, las sesiones individuales proporcionan una estructura de orientación y enfoque que conduce a una mayor productividad. Los empleados se sienten más satisfechos, ya que el coaching les permite compartir sus ideas y planes de carrera.

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