BirdseyeEdit

Durante un viaje de caza el explorador y científico estadounidense Clarence Birdseye descubrió los efectos beneficiosos de la «congelación rápida». Por ejemplo, el pescado capturado unos días antes y conservado en hielo se mantenía en perfecto estado.

En 1924, Clarence Birdseye patentó el «Birdseye Plate Froster» y creó la General Seafood Corporation. En 1929, la empresa de Birdseye y la patente fueron compradas por Postum Cereals y Goldman Sachs Trading Corporation. Más tarde se conoció como General Foods. Conservaron el nombre de Birdseye, que se dividió en dos palabras (Birds eye) para utilizarlo como marca comercial. A Birdseye le pagaron 20 millones de dólares por las patentes y 2 millones por los activos.

Birds Eye fue una de las pioneras en la industria de los alimentos congelados. En esa época, no existía una infraestructura bien desarrollada para producir y vender alimentos congelados. Por ello, Birds Eye desarrolló su propio sistema utilizando la integración vertical. Los miembros de la cadena de suministro, como los agricultores y los pequeños minoristas de alimentos, no podían permitirse el alto coste de los equipos, por lo que Birdseye se los proporcionaba.

Hasta ahora, Birds Eye se ha desvanecido lentamente porque tiene costes fijos asociados a la integración vertical, como la propiedad, las plantas y los equipos, que no pueden reducirse significativamente cuando disminuyen las necesidades de producción. La empresa Birds Eye utilizó la integración vertical para crear una estructura organizativa más grande con más niveles de mando. Esto produjo una tasa de procesamiento de la información más lenta, con el efecto secundario de hacer que la empresa fuera tan lenta que no pudiera reaccionar rápidamente. Birds Eye no aprovechó el crecimiento de los supermercados hasta diez años después de que lo hiciera la competencia. La infraestructura ya desarrollada no permitió a Birdseye reaccionar rápidamente a los cambios del mercado.

AlibabaEdit

Con el fin de aumentar los beneficios y ganar más cuota de mercado, Alibaba, una empresa con sede en China, ha implementado la integración vertical profundizando sus participaciones en la empresa a más de la plataforma de comercio electrónico. Alibaba ha construido su liderazgo en el mercado adquiriendo gradualmente empresas complementarias en una variedad de industrias, incluyendo la entrega y los pagos.

Acero y petróleoEditar

Uno de los primeros, mayores y más famosos ejemplos de integración vertical fue la compañía Carnegie Steel. La empresa controlaba no sólo las fábricas donde se fabricaba el acero, sino también las minas donde se extraía el mineral de hierro, las minas de carbón que suministraban el carbón, los barcos que transportaban el mineral de hierro y los ferrocarriles que transportaban el carbón a la fábrica, los hornos de coque donde se cocía el carbón, etc. La empresa se centró mucho en desarrollar el talento internamente desde la base, en lugar de importarlo de otras empresas. Más tarde, Carnegie creó un instituto de enseñanza superior para enseñar los procesos siderúrgicos a la siguiente generación.

Las empresas petroleras, tanto las multinacionales (como ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips o BP) como las nacionales (por ejemplo, Petronas) suelen adoptar una estructura verticalmente integrada, lo que significa que actúan a lo largo de toda la cadena de suministro, desde la localización de yacimientos, la perforación y extracción de petróleo crudo, su transporte por todo el mundo, su refinado en productos petrolíferos como la gasolina, hasta la distribución del combustible a las estaciones de servicio propiedad de la empresa, para su venta a los consumidores. La Standard Oil es un famoso ejemplo de integración tanto horizontal como vertical, ya que combina la extracción, el transporte, el refinamiento, la distribución al por mayor y la venta al por menor en las gasolineras propiedad de la empresa.

Telecomunicaciones e informáticaEditar

Las empresas de telefonía de la mayor parte del siglo XX, especialmente las más grandes (el Sistema Bell) estaban integradas, fabricando sus propios teléfonos, cables telefónicos, equipos de central telefónica y otros suministros.

EntretenimientoEditar

Desde principios de los años 20 hasta principios de los 50, el cine estadounidense había evolucionado hasta convertirse en una industria controlada por unas pocas empresas, una condición conocida como «oligopolio maduro», ya que estaba liderada por ocho grandes estudios cinematográficos, los más poderosos de los cuales eran los «Cinco Grandes»: MGM, Warner Brothers, 20th Century Fox, Paramount Pictures y RKO. Estos estudios estaban totalmente integrados, no sólo produciendo y distribuyendo películas, sino también operando sus propias salas de cine; los «Tres Pequeños», Universal Studios, Columbia Pictures y United Artists, producían y distribuían largometrajes pero no poseían salas de cine.

La cuestión de la integración vertical (también conocida como propiedad común) ha sido el principal foco de atención de los responsables políticos debido a la posibilidad de comportamientos anticompetitivos afiliados a la influencia en el mercado. Por ejemplo, en el caso United States v. Paramount Pictures, Inc., el Tribunal Supremo ordenó a los cinco estudios integrados verticalmente que vendieran sus cadenas de cines y se prohibieron todas las prácticas comerciales (United States v. Paramount Pictures, Inc., 1948). El predominio de la integración vertical predeterminó por completo las relaciones entre los estudios y las cadenas y modificó los criterios de financiación. Las cadenas comenzaron a organizar contenidos iniciados por los estudios de propiedad común y estipularon una parte de los ingresos de sindicación para que un programa obtuviera un lugar en la programación si era producido por un estudio sin propiedad común. En respuesta, los estudios cambiaron fundamentalmente su forma de hacer películas y de hacer negocios. Al carecer de los recursos financieros y del talento contratado que antes controlaban, los estudios pasaron a depender de productores independientes que aportaban una parte del presupuesto a cambio de los derechos de distribución.

Ciertos conglomerados de medios de comunicación pueden, de manera similar, ser propietarios de emisoras de televisión (ya sea por aire o por cable), de productoras que producen contenidos para sus redes y también de los servicios que distribuyen sus contenidos a los espectadores (como los proveedores de servicios de televisión e Internet). AT&T, Bell Canada, Comcast, Sky plc y Rogers Communications están integradas verticalmente de esta manera: operan filiales de medios de comunicación (como WarnerMedia, Bell Media, NBCUniversal y Rogers Media) y ofrecen servicios de «triple play» de televisión, Internet y telefonía en algunos mercados (como Bell Satellite TV/Bell Internet, Rogers Cable, Xfinity y los servicios de televisión e Internet por satélite de Sky). Además, Bell y Rogers poseen proveedores de servicios inalámbricos, Bell Mobility y Rogers Wireless, mientras que Comcast está asociada con Verizon Wireless para un MVNO de la marca Xfinity. Del mismo modo, Sony tiene participaciones en medios de comunicación a través de su división Sony Pictures, que incluye contenidos cinematográficos y televisivos, así como canales de televisión, pero también es fabricante de productos electrónicos de consumo que pueden utilizarse para consumir contenidos propios y ajenos, como televisores, teléfonos y consolas de videojuegos PlayStation. AT&T es la primera integración vertical de la historia en la que una empresa de telefonía móvil y una de estudios cinematográficos están bajo el mismo paraguas.

AgriculturaEditar

La integración vertical a través de contratos de producción y comercialización también se ha convertido en el modelo dominante para la producción ganadera. Actualmente, el 90% de las aves de corral, el 69% de los cerdos y el 29% del ganado vacuno se producen por contrato mediante la integración vertical. El USDA apoya la integración vertical porque ha aumentado la productividad de los alimentos. Sin embargo, «… los contratistas reciben una gran parte de los ingresos de las explotaciones, que antes se suponía que iban a parar a la familia del operador».

En virtud de los contratos de producción, los cultivadores crían animales propiedad de los integradores. Los contratos de explotación contienen condiciones detalladas para los cultivadores, a quienes se les paga en función de la eficiencia con la que utilizan los piensos, proporcionados por el integrador, para criar a los animales. El contrato dicta cómo construir las instalaciones, cómo alimentar, alojar y medicar a los animales, y cómo manejar el estiércol y eliminar los cadáveres. Por lo general, el contrato también exime de responsabilidad al integrador. Jim Hightower, en su libro Eat Your Heart Out, analiza este papel de responsabilidad que desempeñan las grandes empresas alimentarias. Descubre que, en muchos casos de integración vertical agrícola, el integrador (empresa alimentaria) niega al agricultor el derecho de iniciativa empresarial. Esto significa que el agricultor sólo puede vender bajo y al integrador. Estas restricciones al crecimiento especificado, argumenta Hightower, despojan al agricultor de su poder de venta y producción. El productor está limitado en última instancia por las normas establecidas por el integrador. Pero, al mismo tiempo, el integrador sigue manteniendo la responsabilidad vinculada al agricultor. Hightower considera que se trata de una propiedad sin fiabilidad.

En los contratos de comercialización, los productores se comprometen por adelantado a vender sus animales a los integradores bajo un sistema de precios acordado. Generalmente, estos contratos protegen al integrador de la responsabilidad por las acciones del productor y el único elemento negociable es un precio.

Industria del automóvilEditar

En Estados Unidos los automóviles nuevos no pueden venderse en los concesionarios propiedad de la misma empresa que los ha producido, sino que están protegidos por las leyes estatales de franquicia.

GafasEditar

Luxottica posee el 80% de la cuota de mercado de las empresas que producen gafas correctoras y de protección, además de ser propietaria de muchos minoristas, de los departamentos de óptica de Target y Sears, y de los principales grupos de seguros oculares, como EyeMed.

SaludEditar

En Estados Unidos, las principales fusiones verticales han incluido la compra de Aetna por parte de CVS Health, y la compra de Express Scripts por parte de Cigna.

Comercio minorista en generalEditar

Amazon.com ha sido criticada por ser anticompetitiva como propietaria y participante de su mercado online dominante. En productos de oficina, Sycamore Partners es propietaria tanto de Staples, Inc, un importante minorista, como de Essendant, un mayorista dominante.