«Las organizaciones planas son simples, flexibles y adaptables. Son la respuesta perfecta para los retos VUCA.»

Autor: Zuzi Sochova (sochova.com)
El artículo utiliza fragmentos del libro de la autora, que se publicará próximamente, Agile Leader.

Tardé muchos años antes de empezar a entender lo que es Agile, ¡y todavía estoy en mi viaje! Empecé como la mayoría de vosotros, siguiendo unos cuantos frameworks y copiando prácticas a nivel de equipo. Tuvimos suerte, ya que incluso esa implementación técnica dio lugar a una mejor forma de trabajar y pudimos inspeccionar y adaptarnos para encontrar nuestra propia forma de trabajar. Aprendí a aplicar los principios ágiles a mayor escala… ¡con el tiempo, organizaciones enteras! Me interesé más por la cultura, las dinámicas de equipo y el diseño organizativo. Y, debo admitir, que esto también me cambió como persona.

Hace dos años, la organización con la que trabajaba emprendió un viaje para convertirse en una organización ágil y pasó de un organigrama muy jerárquico a un diseño plano. No se decidieron por ello porque alguien pensara que era «guay» ser ágil… sino porque era la única forma de afrontar los retos VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a los que se enfrentaban. No fue una decisión sencilla y, dos años después, siguen en su camino. ¿Son la organización ágil perfecta? Ni de lejos. Pero han dado grandes pasos adelante. El diseño plano ha aportado una nueva transparencia, poder y responsabilidad; nos ha permitido responder significativamente más rápido a los desafíos VUCA; y nos ha transformado en una organización impulsada por el propósito.

Hace diez años, inicié un diseño plano por primera vez en el departamento más grande de nuestra organización. La Junta pensó que estaba loco. Me enfrenté a miles de preguntas dudosas: «¿De verdad quieres decir que no hay directivos? ¿Pero quién va a tomar las decisiones? «¿Quién es responsable de qué?». Sin embargo, tuvieron el valor de intentarlo. Debo admitir que estoy agradecido por la atención que me prestaron al hacerme todas estas preguntas: no me lo pusieron fácil, pero al final sentí que sólo me lo pusieron difícil porque querían tener éxito. La organización fue capaz de escalar más rápido… de hecho, ¡duplicamos nuestro tamaño en dos años! Aumentamos el compromiso de los empleados, abordamos la complejidad y la imprevisibilidad con mayor eficacia y aumentamos el nivel de satisfacción de los clientes con nuestros servicios. Estos resultados eran medibles y visibles para todos. Sin embargo, hubo un resultado adicional: un cambio de mentalidad y cultura. Nos cambió a todos, e incluso las personas que se marcharon durante la transformación acabaron buscando trabajo en culturas organizativas similares.

A lo largo de la historia, la forma de organizarse ha ido evolucionando constantemente. A continuación se presentan tres paradigmas organizativos -cada uno de ellos se ajusta a determinados momentos culturales-.

• Organización 1.0: Tradicional: En los años 70, la estructura organizativa más común era la «Pirámide» Las empresas permitían tener jefes fuertes y responsables, utilizaban el «mando y control», la burocracia y la estandarización para dirigir la organización. Todos tenían funciones y responsabilidades claramente definidas. La vida de los empleados era sencilla, aunque poco motivadora. Una estructura organizativa de este tipo encajaba muy bien para abordar problemas predecibles y sencillos en un mundo que, en general, era estable.
• Organización 2.0: El conocimiento: Los negocios nunca dejan de cambiar y en la década de 1990, las organizaciones se dieron cuenta de que el mundo se había vuelto más complicado y la estructura burocrática fija de la Organización 1.0 podía no funcionar La nueva realidad trajo un diseño más flexible. Las organizaciones trabajaron para adaptarse al mundo en constante cambio y a la mayor complejidad de las tareas. Por ello, adoptaron procesos complicados, se centraron en el análisis profundo e invirtieron en expertos y en la especialización. Los directivos seguían al mando, pero se les animaba a delegar. Dedicaban mucho tiempo a asignar a las personas a los distintos puestos de trabajo. Los empleados tenían descripciones detalladas de los puestos y trayectorias profesionales estructuradas que debían seguir paso a paso. Todo estaba conectado mediante informes detallados, metas y objetivos. Este diseño organizativo tuvo éxito hasta que el negocio se volvió demasiado complejo y sobreespecializado, y la estructura excesivamente complicada hizo que fuera más lenta la adaptación.
• Organización 3.0: Ágil: La Organización Ágil es un nuevo paradigma que se refiere a organizaciones flexibles y altamente adaptables. No hay una definición exacta de una organización ágil, porque Agile no se trata de marcos y prácticas, ya que estos son demasiado prescriptivos. Una organización ágil aborda los retos VUCA y lleva los valores ágiles al nivel de la organización. En el mundo actual, necesitamos organizaciones que no tengan miedo a la volatilidad, que sean capaces de manejar la incertidumbre, que estén bien diseñadas para la complejidad y que se dejen llevar por la ambigüedad. Estas organizaciones se basan en equipos por encima de los individuos, en diferentes estilos de liderazgo y en una intensa colaboración a través de una estructura de red dinámica. posiciones.

Líder Ágil

Un líder Ágil existe en una dimensión diferente a la de la gestión tradicional. No se trata tanto de un cargo, sino más bien de un estado mental. Los líderes ágiles no crean ninguna jerarquía ni tienen un poder determinado. Su poder crece por el valor de su servicio a la organización. Los líderes ágiles son capaces de inspirar a los demás, de crear y comunicar una visión atractiva y de trabajar por un propósito superior que motive a la organización. Crean culturas de colaboración, son buenos entrenadores, facilitadores y oyentes.

En comparación con la organización tradicional, donde el liderazgo era principalmente posicional, las organizaciones ágiles se basan más en el liderazgo emergente. En otras palabras, cualquiera puede convertirse en líder si tiene una idea lo suficientemente fuerte y el coraje de asumir la propiedad, ¡y va a por ello! El liderazgo emergente es la fuerza motriz clave de cualquier entorno autoorganizado. En una organización ágil que funcione bien, el liderazgo está repartido y descentralizado. El liderazgo ya no está vinculado a ningún puesto. En su lugar, todo el mundo puede convertirse en líder.

El principal requisito para este tipo de liderazgo es la transparencia radical y la retroalimentación frecuente. Cualquiera puede tener una idea, compartirla con todo el mundo, y pedir retroalimentación mientras la gente que le rodea se asegura de que la idea es digna de ser perseguida. Lo que hace que esto sea diferente a los modelos de liderazgo tradicionales es que los líderes no dependen necesariamente de ningún directivo, sino de sus colegas y, en cierta medida, de toda la organización. El liderazgo es emergente. Lo que no tiene ningún sentido en una organización tradicional empieza a tenerlo a pequeña escala a nivel de equipos autoorganizados, y encuentra su propio mundo en las estructuras organizativas ágiles planas.



Uno de los estilos de liderazgo que se menciona a menudo en un entorno ágil es el de «líder servidor». Es un término creado en los años 70 por Robert K. Greenleaf en el ensayo «The Servant as Leader» . Se ha revitalizado en un entorno ágil donde la referencia más común al líder servidor es en relación con el papel de ScrumMaster . Ser un líder servidor es el primer paso en el viaje del líder ágil. Un líder servidor es un facilitador de la estructura plana(-er) ya que elimina la jerarquía del liderazgo. Como dice Partick Lencioni: «Mi sueño es que algún día la gente no hable de liderazgo de servicio, porque ese será el único tipo de liderazgo que exista».

Los líderes ágiles entienden que no se trata de ellos, sino de los demás. Crear un entorno en el que todos puedan crecer es crucial: «el papel definitivo de un líder es saber cuándo apartarse y dejar que otro lidere» . Si vas a ser coherente y a reprimir el impulso de tomar atajos al afrontar los retos, hay tiempo suficiente para prepararlos. Su objetivo no es ser eficiente, ni decir, ni decidir. Es ajardinar a los equipos para que se acostumbren a asumir la propiedad y la responsabilidad de los retos organizativos sin que tú te encargues de ello. Al fin y al cabo, en el mundo VUCA los equipos que colaboran son siempre mejores para encontrar soluciones creativas óptimas que cualquier individuo.

Espíritu de equipo

El cambio más difícil para que los directivos tradicionales se conviertan en líderes ágiles es aprender a tratar con equipos en lugar de con individuos, y a colaborar y cocrear juntos. En las organizaciones ágiles, todo el mundo es miembro de un equipo y muy probablemente también de una comunidad de práctica. Eso facilita las cosas, ya que todos tienen experiencia con un equipo autoorganizado y con un liderazgo emergente. El requisito previo para cualquier equipo es que tenga un objetivo, que se deriva del propósito de la organización. Sin un espíritu de equipo, no hay Agile. Todo viaje ágil debe comenzar con la definición de objetivos estratégicos y la formación de equipos en torno a ellos.

Si aún no estás ahí, conseguir que las comunidades o equipos virtuales trabajen en iniciativas para obtener experiencia con la colaboración y el liderazgo emergente es un buen comienzo. En una estructura tradicional, con departamentos y gerentes, el cambio comienza donde se mira a los gerentes como un equipo con un objetivo común (no como un grupo de individuos con sus propios objetivos). Aquí es donde suele empezar la agilidad a nivel organizativo haciendo que cada directivo forme parte de dos equipos: el que dirige y el segundo de sus compañeros.



Uno de los cambios más interesantes de la estructura tradicional a la estructura orientada a equipos que experimenté no se produjo a nivel del equipo de desarrollo, sino a nivel del equipo ejecutivo. En esa organización, los directores estaban ávidos de poder: el Director de TI se negaba a pedir ordenadores antes de que los nuevos empleados se presentaran en su primer día, el Director de Pruebas siempre tenía a su gente ocupada con proyectos en curso para que no pudieran participar en equipos interfuncionales, y el Director de Operaciones intentaba optimizar los procesos para su asistente, incluso si eso significaba cientos de horas extra para los empleados. Cuando alguien de la organización tenía una idea creativa que desafiara el statu quo, era casi imposible hacerla realidad. Finalmente, redujimos el equipo ejecutivo a cuatro directores, centrándonos en las relaciones, la mejora de la confianza, la comunicación abierta, el compromiso y la responsabilidad. Fue increíble la rapidez con la que pudimos reaccionar a ideas creativas e innovadoras, realizar experimentos, probar ideas emergentes y apoyarnos mutuamente. Fue divertido, energizante y, lo más importante, funcionó.

Estructura de red

La estructura de poder jerárquica no es la única estructura que existe en las organizaciones. Hay una estructura social que se construye sobre las relaciones y la interconexión social, y la estructura de creación de valor.

Las organizaciones basadas en las estructuras orientadas al poder (Organización 1.0 y Organización 2.0) son sencillas de entender, gestionar y operar. Simplifican el proceso de toma de decisiones y las responsabilidades. También pueden ser eficientes, si están bien diseñadas. Su mayor desventaja es que se enfrentan a una falta de empoderamiento que a menudo provoca la desmotivación y la desconexión de los empleados del valor que la organización debe aportar. Pero lo más importante es que carecen de la flexibilidad y la creatividad necesarias para hacer frente a los retos VUCA. Hay un dicho que dice que «la complejidad sólo puede abordarse con la complejidad adecuada». Como el mundo está cambiando y los problemas que resuelven las empresas son cada vez más complicados, la necesidad de cambio es inevitable.

«Los problemas complejos solo pueden abordarse con estructuras complejas.»

Durante tu viaje Agile, harás que la estructura de poder jerárquica sea menos importante. ¿El resultado? Las organizaciones no caen en el caos, ya que aún pueden mantenerse unidas en base a las estructuras sociales y de creación de valor que se vuelven mucho más importantes. Las transformaciones organizativas ágiles se producen a través de la descentralización radical de la toma de decisiones y la reducción de la estructura organizativa: «desescalando el número de roles, dependencias, complejidad arquitectónica, posiciones de gestión, sitios y un número de personas» como lo define, por ejemplo, el marco LeSS.



Los marcos ágiles suelen centrarse en fortalecer la estructura de creación de valor. Por mucho que centrarse en la estructura de valor sea importante, no es suficiente por sí mismo: ¡la estructura social es igual de importante! Al fin y al cabo, todo es cuestión de mentalidad. Si no te centras en las personas y en las interacciones, construyes grandes equipos y creas un entorno en el que la gente pueda colaborar libremente, los marcos y los métodos no van a significar gran cosa. Esa puede ser la parte más difícil de Agile: las herramientas son útiles porque ayudan a no perderse en el día a día, los marcos son útiles porque te dan algunos límites, los procesos son útiles porque te dan previsibilidad y un terreno común en un mundo en constante cambio. Sin embargo, por sí solos, no son suficientes. Para tener éxito con Agile, la estructura social también necesita ser apoyada.

«Ser inteligente es sólo la mitad de la ecuación en una organización exitosa. Sin embargo, de alguna manera ocupa casi todo el tiempo, la energía y la atención de la mayoría de los líderes. La otra mitad de la ecuación, la que se descuida en gran medida, consiste en ser saludable.»

Las organizaciones dedican demasiado tiempo a la parte «inteligente» centrándose en la estrategia, el marketing, las finanzas y la tecnología, de modo que no les queda capacidad para minimizar la política, la confusión y la rotación de personal mientras se centran en una moral alta y en la productividad. «Ninguno de los líderes -incluso los más cínicos- niega que sus organizaciones se transformarían si pudieran alcanzar las características de una organización saludable. Sin embargo, casi siempre gravitan hacia el otro lado, retirándose al lado seguro y medible de la ecuación «inteligente».»

Si bien el trabajo con los individuos es importante, sólo tiene un efecto limitado en la organización: «Lo que realmente mejora un sistema en su conjunto es trabajar no en las partes en sí, sino en las interacciones entre las partes». Ahí es exactamente donde debe centrarse el esfuerzo del liderazgo ágil. Es lo que ocurre cuando las personas importan.

Desde esa perspectiva, la organización puede verse como una red de equipos, donde las líneas son el punto clave del enfoque: «No estás aquí para resolver los problemas por ellos, estás ahí para ayudarles a enderezar su relación para que puedan trabajar hacia la resolución.»

Aunque las organizaciones tienen un aspecto diferente en el espacio ágil, tienen algún tipo de estructura, sólo que la estructura de poder es muy limitada y poco influyente. No es una sorpresa que la mayoría de las prácticas que se utilizan a menudo en una organización ágil estén en la parte de «Colaboración y Creación» del mapa del marco de valores en competencia (es decir, retroalimentación de los compañeros, colaboración con el cliente, presupuestos móviles, alcance flexible, entrevistas con el equipo, estructura plana, etc.), mientras que la mayoría de las organizaciones tradicionales tienen su lugar en el espacio de Control y Competencia (KPIs individuales, revisiones de rendimiento, poder posicional, contratos de tiempo y alcance fijos, presupuestos anuales, carrera profesional definida, descripción detallada del puesto, equipos de componentes basados en silos, etc.).

Te daré un breve ejemplo de las prácticas que implementamos cuando decidimos cambiar a una cultura más colaborativa y creativa. Todo empezó por crear verdaderos equipos interfuncionales. Ya los teníamos en otro departamento de la organización, pero nunca como un principio básico. Algunos equipos eran más bien grupos de individuos, otros estaban acotados por silos funcionales… no hace falta decir que la idea del equipo interfuncional era bastante radical.

Decidimos fusionar a los probadores de software, los desarrolladores de software y los diseñadores de hardware en un solo departamento llamado «Ingeniería». Para minimizar el impacto de los roles, hicimos que los puestos fueran más generales (es decir, Ingeniero en lugar de Desarrollador de Software o Probador). La transformación de las partes que trabajaban individualmente en nuestra antigua organización (que antes tenían jefes de equipo) fue un reto, ya que los miembros del equipo estaban inicialmente desmotivados y eran reacios a asumir la responsabilidad, ya que no confiaban en la nueva forma de trabajar. Los antiguos jefes de equipo se sintieron amenazados por el cambio y mostraron diversas formas de resistencia. Al final, la mayoría de ellos encontraron su camino en el nuevo equipo como expertos que dirigían una de nuestras comunidades (pruebas automatizadas, herramientas, arquitectura, Java, etc. ).

El coaching fue un aspecto crítico en nuestro éxito, ya que también eliminamos todos los KPIs tradicionales y las revisiones de rendimiento (¡ya que estos nunca funcionaron en nuestro entorno dinámico de todos modos!), rediseñamos la estructura salarial para tener una base más alta, y construimos toda la revisión del rendimiento en torno a la transparencia radical, la retroalimentación entre pares, y el coaching para el crecimiento. Animamos a la gente a trabajar en equipo, y en los primeros trimestres tuvimos una pequeña bonificación vinculada a ello. Desalentamos las luchas internas y la competencia y fomentamos la colaboración. La contratación siguió este cambio de cultura. En lugar del proceso de entrevistas formales de varias rondas centradas en las habilidades técnicas, hicimos una entrevista de comportamiento y tratamos de dar a los candidatos la oportunidad de experimentar nuestra cultura, unirse al equipo para comer y ver si había un ajuste mutuo.



Ejemplo de prácticas que evitamos (rojo) e implementamos (verde) para mejorar el cambio de cultura deseado

En resumen…

En resumen, fue un viaje. Estas cosas llevan tiempo. Fue frustrante y agotador. No todo salió bien. Sin embargo, si me encontrara de nuevo en la misma situación, lo volvería a hacer, no porque la organización tuviera más éxito en sus actividades, sino por la energía que el cambio de cultura general creó en la gente. Tenían un nuevo entusiasmo, orgullo y motivación. No seguimos ningún marco o modelo. Estábamos totalmente impulsados por los valores y la cultura, y ese cambio merece todos los problemas. Nos dimos cuenta de que, para estar preparados para los retos VUCA, teníamos que ser más creativos y colaborativos. Aprendimos que las prácticas a las que estábamos acostumbrados ya no son tan valiosas con nuestra nueva forma de trabajar, y que necesitamos cambiar la mayoría de ellas.

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