Cet article explique de manière pratique la théorie de l’équité d’Adams, développée par John Stacey Adams. Après l’avoir lu, vous comprendrez les bases de cette puissante théorie de la motivation.

Qu’est-ce que la théorie de l’équité d’Adams ?

La théorie de l’équité d’Adams a été développée par le psychologue américain John Stacey Adams en 1963. Il s’agit de l’équilibre entre l’effort qu’un employé fournit dans son travail (input), et le résultat qu’il obtient en retour (output).

L’input comprend le travail acharné, les compétences et l’enthousiasme. L’output peut être des choses comme le salaire, la reconnaissance et la responsabilité. Un bon équilibre entre l’input et l’output permet à un employé de se sentir satisfait et motivé, contribuant ainsi à sa productivité. Même si la théorie d’Adams a plus de 50 ans, elle est toujours d’actualité. Il est très important pour les organisations de comprendre comment fonctionne la théorie de l’équité. Cela peut aider à créer une structure d’entreprise efficace dans laquelle les employés sont encouragés à effectuer leur travail avec conviction et passion chaque jour.

Similaire aux théories courantes sur la motivation comme celles de Maslow et Herzberg, Adams reconnaît que des facteurs subtils influencent la façon dont les employés considèrent leur travail et la façon dont ils l’effectuent. Adams est convaincu que les employés perdent leur motivation lorsqu’ils pensent ou ressentent que leur apport est plus important que le résultat.

Equité

La théorie de l’équité d’Adams montre pourquoi le salaire et les avantages ne déterminent pas à eux seuls la motivation d’un employé. Elle explique pourquoi une promotion ou une augmentation a rarement l’effet escompté. Elle peut même saper la motivation d’autres employés. Les employés accordent une grande importance au fait d’être traités de manière juste et équitable. Cela garantit qu’ils seront motivés au travail. C’est le fait de traiter différemment et injustement différents employés qui crée des tensions et nuit à la motivation de beaucoup de personnes. Après tout, nous souhaitons tous être traités équitablement. Lorsque ce n’est pas le cas, les employés sont mécontents, ce qui peut se manifester de différentes manières. Par exemple, ils ne fourniront pas un rendement optimal et il y aura un risque de rotation élevée du personnel, car les employés choisiront de tenter leur chance chez un autre employeur. C’est pourquoi un traitement équitable de toutes les personnes concernées est essentiel.

Input

L’input dont il est question dans la théorie de l’équité d’Adams comprend à la fois la quantité et la qualité des contributions des employés à la réalisation de leur travail. Ils consacrent du temps, de l’énergie et de l’engagement au travail. Ils travaillent dur, partagent des idées, font confiance à leurs supérieurs et soutiennent leurs collègues. Il s’agit de l’effort qu’ils fournissent pour l’organisation. Le nombre d’exemples est infini, mais les formes les plus courantes d’apport sont énumérées ci-dessous :

Effort

Chaque jour, les employés font un effort en venant au travail et en accomplissant leur travail et leurs tâches. Sans effort, pas de travail. C’est le niveau d’apport le plus basique.

Compétences

Les employés ont des compétences qu’ils utilisent pour effectuer leur travail de manière compétente et professionnelle. Ils ont acquis ces compétences par la formation et l’expérience.

Connaissances

Ce sont des apports précieux que les employés accumulent en suivant des études et des formations, en s’intéressant à leur domaine, en se développant et en évoluant.

Expérience

Les employés ne peuvent pas faire bon usage de leurs connaissances sans expérience. C’est pourquoi l’expérience est considérée comme un apport très précieux avec une caractéristique remarquable. De plus, l’expérience ne peut pas être facilement remplacée.

Compétences sociales

Les employés participent à des sorties d’entreprise, fêtent les anniversaires des uns et des autres et sont capables de créer des conditions de travail agréables en engageant la conversation entre eux. En se traitant mutuellement avec empathie, les employés s’assurent qu’ils font partie du groupe et donc de l’organisation dans son ensemble. L’acceptation en fait également partie. En acceptant et en tolérant le comportement des autres, les employés peuvent favoriser le respect mutuel.

Loyauté

Cela inclut tout ce qui a trait au sacrifice personnel. Un employé qui reste fidèle à son organisation, malgré une offre d’emploi dans une autre organisation, est loyal. Les employés qui travaillent tard chaque jour et sacrifient leur propre temps libre sont également loyaux.

Output

L’output des employés peut généralement être divisé en 1) récompenses financières, 2) récompenses immatérielles. Les formes les plus courantes de sortie sont discutées sur la base de cette division.

Récompenses financières

Salaire

Ceci est considéré comme la sortie la plus importante pour les employés. En échange de tout leur apport, ils reçoivent une somme d’argent fixe qui est payée par l’entreprise chaque mois.

Bonus

L’argent supplémentaire en plus du salaire sous forme de bonus est également considéré comme une récompense financière. Les bonus peuvent être basés sur des commissions ou des objectifs. Plus un employé travaille dur, plus ce bonus est élevé.

Partage des bénéfices

Le partage des bénéfices fait également partie de ce type de rendement. Lorsque toute l’organisation et tous ses employés travaillent dur, cela se traduit par une récompense partagée à la fin de l’année.

Récompenses immatérielles

Reconnaissance

Les employés veulent être intrinsèquement motivés. Cela signifie qu’ils estiment qu’il est important que leur travail acharné soit reconnu. Lorsqu’un collègue s’attribue le mérite du travail d’un employé, cela entraîne un déséquilibre massif dans la théorie de l’équité. Il est important que les managers soient conscients de ce facteur et donnent activement aux employés la reconnaissance qu’ils méritent.

Défi

Les employés apprécient les défis intéressants et importants dans leur travail. Ils se sentent ainsi fiers de leur travail et engagés envers l’organisation.

Responsabilité

Ce facteur garantit que les employés éprouvent un sentiment de propriété et de contrôle dans leur travail. Cette responsabilité les met en confiance et leur donne la liberté d’organiser et de réaliser leur travail comme ils l’entendent. Par conséquent, la responsabilité entraîne une motivation intrinsèque. Les employés sentent qu’ils comptent dans l’organisation.

Equilibre

Le cœur de la théorie de l’équité d’Adams est qu’il doit y avoir un équilibre entre l’apport et la production des employés. Ce qu’un employé apporte à une organisation doit être relativement égal à ce qu’il en retire. En échange d’un salaire mensuel, les employés apportent leurs connaissances, leurs compétences, leurs efforts, leur expérience, leur loyauté et bien plus encore. Lorsque leurs apports sont supérieurs à leurs résultats, il y a un déséquilibre et les employés sont mécontents. Ils auront le sentiment de ne pas être traités équitablement et seront désillusionnés par l’organisation. Cela peut conduire à un comportement démotivé, à la récalcitrance, à des arrêts maladie ou à la recherche d’un autre emploi. Chaque employé s’efforcera de maintenir un équilibre entre son apport et son rendement. C’est le fondement du principe d’équité ; les gens recherchent un traitement juste et équitable. L’équilibre dans la théorie de l’équité offre des moyens d’aider à motiver les employés. En les engageant dans une conversation et en découvrant ce qui les motive, les superviseurs seront plus à même d’inspirer les employés et d’augmenter la productivité.

Equité

Trouver un traitement équitable et juste est quelque chose qui est toujours d’actualité pour les employés. Ils compareront toujours leurs propres efforts (input) et les récompenses qu’ils obtiennent pour cela (output) à l’input et à l’output de leurs collègues, en s’efforçant d’obtenir l’équité. Et ce, même si les employés sont conscients que différents types d’efforts et de compétences sont requis pour différents niveaux et sont donc récompensés différemment. Quoi qu’il en soit, les employés ne doivent pas avoir l’impression qu’ils fournissent les mêmes efforts que leurs collègues de niveau supérieur sans recevoir le même salaire. Cela signifie que lorsque des tâches sont déléguées à des employés de niveau inférieur, elles doivent être récompensées équitablement afin de satisfaire tout le monde. La comparaison constante des entrées et des sorties rend la théorie de l’équité d’Adams complexe. Adams appelle cela le  » référent « , ce qui signifie que les employés s’utilisent les uns les autres comme points de référence.

C’est votre tour

Que pensez-vous ? Pourriez-vous utiliser la théorie de l’équité d’Adams pour motiver vos employés ? Comment l’appliqueriez-vous ? Utilisez-vous déjà la théorie de l’équité d’Adams et avez-vous des trucs et astuces ou des ajouts ?

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Plus d’informations

1. Adams, J. S., & Freedman, S. (1976). La théorie de l’équité revisitée : Commentaires et bibliographie annotée. Dans Advances in experimental social psychology (vol. 9, pp. 43-90). Academic Press.
2. Brockner, J., Greenberg, J., Brockner, A., Bortz, J., Davy, J., & Carter, C. (1986). Licenciements, théorie de l’équité et performance au travail : Further evidence of the impact of survivor guilt. Academy of Management journal, 29(2), 373-384.
3. Pritchard, R. D. (1969). La théorie de l’équité : Un examen et une critique. Organizational behavior and human performance, 4(2), 176-211.

Comment citer cet article :
Mulder, P. (2018). La théorie de l’équité d’Adams. Récupéré sur ToolsHero : https://www.toolshero.com/psychology/adams-equity-theory/

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