Planification d'activités pour les OSBL

La planification d’activités est une façon de répondre aux questions suivantes : » Quel(s) problème(s) essayons-nous de résoudre ? » ou » Qu’essayons-nous d’atteindre ? « , mais aussi : » Qui nous y amènera, à quel moment, et combien d’argent et d’autres ressources, faudra-t-il ? » Le processus de planification des activités tient compte de la mission et de la vision de l’OSBL, du rôle du conseil d’administration et des facteurs environnementaux externes, tels que le climat de la collecte de fonds. Idéalement, le processus de planification des activités prend également en considération le potentiel de changement des hypothèses de base concernant l’environnement opérationnel de l’OSBL. Par exemple, de nombreux OSBL dépendent de contrats ou de subventions du gouvernement. Que se passe-t-il si les sources de revenus particulières qui existent aujourd’hui changent à l’avenir ? Un plan d’affaires peut aider l’OSBL et son conseil d’administration à se préparer aux risques futurs, en répondant à des questions telles que : « Quelle est la probabilité que les activités prévues se poursuivent comme d’habitude ? ou que nos sources de revenus actuelles continuent à fournir ce niveau de revenu ? Et quel est le plan B si ce n’est pas le cas ? «

Narration d’un plan d’affaires

Vous pouvez considérer un plan d’affaires comme une narration – ou une histoire – expliquant (idéalement d’une manière qui aura du sens pour quelqu’un qui n’est pas intimement familier avec les opérations de l’OSBL) comment l’OSBL va prospérer compte tenu de ses activités, de ses sources de revenus, de ses dépenses et des changements inévitables de ses environnements internes et externes au fil du temps. Selon Propel Nonprofits, le plan d’affaires doit généralement comporter 4 composantes qui identifient : les sources/mélange de revenus ; les coûts d’exploitation ; les coûts des programmes ; et la structure du capital.

Un plan d’affaires peut expliquer : quelles seront les sources de revenus pour soutenir les activités de l’OSBL de bienfaisance. Quels seront les types de revenus (parfois appelés » flux de revenus « ) sur lesquels l’OSBL comptera pour faire tourner son moteur ? Un plan d’affaires peut également tenir compte d’hypothèses qui existent aujourd’hui mais qui pourraient changer à l’avenir : Certains facteurs doivent-ils être mis en place pour que ces flux de revenus continuent à circuler ? Le plan doit aborder à la fois les coûts quotidiens nécessaires au fonctionnement de l’organisation en tant qu’entité, et les coûts spécifiques aux programmes et activités uniques de l’OSBL. Le plan peut inclure des détails sur la nécessité des services de l’organisme (une évaluation des besoins) et sur la probabilité que certains financements soient disponibles (une étude de faisabilité) ou sur les changements à apporter à la technologie ou au personnel de l’organisme pour mener à bien sa mission. Un autre aspect potentiel du plan d’affaires pourrait être une « analyse concurrentielle » décrivant les autres entités susceptibles de fournir des services similaires dans les domaines de service et de mission de l’OSBL. Enfin, le plan d’affaires doit mentionner les hypothèses importantes, comme le fait que la politique de réserve de l’organisme exige qu’il dispose en permanence d’au moins six mois de liquidités de fonctionnement. L’idée est d’identifier les réalités connues – et de prendre en considération les réalités inconnues – des opérations de l’OSBL, et de proposer comment l’OSBL continuera à être financièrement sain. Il s’agit d’un « plan » après tout – et les hypothèses sous-jacentes peuvent changer. Si c’est le cas, alors le fait d’avoir un plan peut être utile pendant le processus d’identification des ajustements qui doivent être faits pour répondre aux changements dans l’environnement opérationnel de l’OSBL.

Format de base d’un plan d’affaires

Le format peut changer en fonction du public. Un plan d’affaires préparé pour une banque (pour appuyer une demande de prêt) peut être différent d’un plan d’affaires que les membres du conseil d’administration utiliseront pour aider à définir leurs priorités dans le recrutement de nouveaux membres du conseil. Voici un aperçu typique du format d’un plan d’affaires :

Table des matières
Résumé exécutif – Nommez le problème que l’OSBL essaie de résoudre : sa mission, et comment il accomplit sa mission.
Personnes : aperçu de la structure de l’OSBL et qui fait quoi
Opportunités du marché /analyse concurrentielle
Programmes et services : aperçu de la mise en œuvre
Contingences : qu’est-ce qui pourrait changer ?
Santé financière : quel est l’état actuel et d’où viendront les revenus pour faire progresser la mission au fil du temps ?
Hypothèses et changements proposés : Que faut-il mettre en place pour que cet OSBL continue sur des bases financières saines ?

Quelle est la différence entre la planification d’entreprise et la planification stratégique ?

Un plan d’entreprise explique le » qui/quoi/comment/où/quand » et répondra généralement à des questions telles que : » Qui sont les » clients » de l’OSBL ? « . « Quelle est la zone géographique pour les services de l’OSBL ? ». « Quelles sont les autres organisations sans but lucratif qui fournissent des services similaires ? » et « Quels sont les services uniques fournis par notre organisation sans but lucratif ? ». Le plan d’affaires est le plan d’action, qui identifie les tâches, les étapes et les objectifs, mais aussi le potentiel de réussite et les risques potentiels à venir, compte tenu des » avantages concurrentiels » de l’OSBL et de l’environnement dans lequel il évolue.

Le plan stratégique prend tout ce que le plan d’affaires a identifié et répond à la question » comment » les résultats souhaités seront atteints, par exemple : » Comment allons-nous accomplir tout cela avec des ressources limitées ? Quelles seront nos priorités ? Comment allons-nous atteindre des objectifs de revenus plus ambitieux ? ». Parmi les autres questions auxquelles un plan stratégique pourrait répondre, citons : « Que doit-il se passer pour que nous puissions réussir ? » et « Comment allons-nous mesurer le succès ? ». Plus de ressources sur la planification stratégique pour les organisations à but non lucratif.

Exemple : L’une des conclusions du » plan d’affaires » d’un OSBL pourrait être la nécessité de diversifier les ressources financières. Le plan stratégique pourrait alors traiter de la façon dont l’OSBL diversifiera ses ressources, par exemple en élargissant la base de donateurs individuels de l’OSBL, puis approfondir pour identifier comment cela se produira, par exemple par la tactique de développement d’une campagne de dons annuelle ; et plus loin, comment cette tactique pourrait être soutenue, par exemple en identifiant le coût du personnel nécessaire pour soutenir cette activité sur une base continue ; et comment le succès de la campagne de dons annuelle sera mesuré.

Outils pour la planification d’entreprise

Votre organisme sans but lucratif devrait-il utiliser un énoncé de modèle d’affaires pour compléter son énoncé de mission ? (Blue Avocado)
Outils pour la planification d’entreprise, la création d’une théorie du changement, un argumentaire de soutien, et l’élaboration d’un plan de revenus (à acheter auprès de Social Velocity)
Des exemples gratuits de plans d’affaires à but non lucratif (Bridgespan)
Composantes de la transformation des modèles d’affaires à but non lucratif (Propel Nonprofits)

Ressources

Qu’est-ce qu’un plan d’affaires et pourquoi en ai-je besoin pour mon but non lucratif ? Joanne Fritz, About.com
La planification d’entreprise pour les organismes sans but lucratif : What It Is and Why It Matters (Bridgespan)
Comment rédiger un plan d’affaires pour un organisme sans but lucratif ? (Grantspace)
La carte matricielle : un outil puissant pour la durabilité des organismes sans but lucratif (Nonprofit Quarterly)
Le plan d’affaires à but non lucratif : A Leader’s Guide to Creating a Successful Business Model David La Piana, Heather Gowdy, Lester Olmstead-Rose, et Brent Copen, Turner Publishing
Échantillon de plan d’affaires pour une entreprise sociale (Propel Nonprofits)

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La carte matricielle : un outil puissant pour la durabilité des organismes sans but lucratif (Propel Nonprofits) .