La planificación empresarial es una forma de responder: «¿Qué problema(s) estamos tratando de resolver?» o «¿Qué estamos tratando de lograr?», pero también: «¿Quién nos llevará allí, para cuándo, y cuánto dinero y otros recursos, se necesitará?» El proceso de planificación empresarial tiene en cuenta la misión y la visión de la organización sin ánimo de lucro, el papel de la junta directiva y los factores externos del entorno, como el clima para la recaudación de fondos. Lo ideal es que el proceso de planificación empresarial también tenga en cuenta la posibilidad de que se produzcan cambios en los supuestos básicos del entorno operativo de la organización no lucrativa. Por ejemplo, muchas organizaciones sin ánimo de lucro dependen de contratos o subvenciones del gobierno. ¿Qué pasa si las fuentes de ingresos particulares que existen hoy cambian en el futuro? Un plan de negocio puede ayudar a la organización sin ánimo de lucro y a su consejo a estar preparados para los riesgos futuros, respondiendo a preguntas como: «¿Qué probabilidad hay de que las actividades previstas continúen como siempre? o de que nuestras actuales fuentes de ingresos sigan proporcionando este nivel de ingresos? Y ¿cuál es el plan B si no lo hacen?»

Narrativa de un plan de negocios

Puede pensar en un plan de negocios como una narrativa -o historia- que explique (idealmente de una manera que tenga sentido para alguien que no esté íntimamente familiarizado con las operaciones de la organización no lucrativa) cómo la organización no lucrativa prosperará dadas sus actividades, sus fuentes de ingresos, sus gastos y los inevitables cambios en sus entornos internos y externos a lo largo del tiempo. Según Propel Nonprofits, el plan de negocios generalmente debe tener 4 componentes que identifican: fuentes de ingresos/mezcla; costos de operaciones; costos de programas; y estructura de capital.

Un plan de negocios puede explicar: cuáles serán las fuentes de ingresos para apoyar las actividades de la organización benéfica sin fines de lucro. Cuáles serán los tipos de ingresos (a veces denominados «flujos de ingresos») de los que dependerá la organización no lucrativa para mantener su motor en funcionamiento. Un plan de negocio también puede tener en cuenta los supuestos que existen en la actualidad pero que pueden cambiar en el futuro: ¿Existen ciertos factores que deben darse para que esos flujos de ingresos sigan fluyendo? El plan debe abordar tanto los costes cotidianos necesarios para el funcionamiento de la organización como entidad, como los costes específicos de los programas y actividades únicos de la organización sin ánimo de lucro. El plan puede incluir detalles sobre la necesidad de los servicios de la organización (una evaluación de las necesidades) y sobre la probabilidad de que se disponga de determinada financiación (un estudio de viabilidad) o sobre los cambios en la tecnología o la dotación de personal de la organización que serán necesarios para avanzar con éxito en su misión. Otro aspecto potencial de un plan de negocio podría ser un «análisis de la competencia» que describa qué otras entidades pueden estar prestando servicios similares en las áreas de servicio y misión de la organización sin ánimo de lucro. Por último, el plan de negocio debe mencionar los supuestos importantes, como que la política de reservas de la organización requiere que tenga al menos seis meses de efectivo operativo a mano en todo momento. La idea es identificar las realidades conocidas -y tener en cuenta las desconocidas- de las operaciones de la organización no lucrativa, y proponer cómo ésta seguirá siendo financieramente saludable. Al fin y al cabo, se trata de un «plan» y los supuestos subyacentes pueden cambiar. Si lo hacen, entonces tener un plan puede ser útil durante el proceso de identificación de los ajustes que deben hacerse para responder a los cambios en el entorno operativo de la organización no lucrativa.

Formato básico de un plan de negocios

El formato puede cambiar dependiendo de la audiencia. Un plan de negocios preparado para un banco (para apoyar una solicitud de préstamo) puede ser diferente de un plan de negocios que los miembros de la junta directiva utilizarán para ayudar a definir sus prioridades en el reclutamiento de nuevos miembros de la junta. Este es un esquema típico del formato de un plan de negocios:

• Tabla de contenidos
• Resumen ejecutivo – Nombre el problema que la organización sin fines de lucro está tratando de resolver: su misión, y cómo logra su misión.
• Personas: visión general de la estructura de la organización no lucrativa y quién hace que ocurra qué
• Oportunidades de mercado/análisis competitivo
• Programas y servicios: visión general de la implementación
• Contingencias: ¿qué podría cambiar?
• Salud financiera: ¿cuál es el estado actual y de dónde provendrán los ingresos para avanzar en la misión a lo largo del tiempo?
• Supuestos y cambios propuestos: ¿Qué se necesita para que esta organización no lucrativa continúe con una base financiera sólida?

¿Cuál es la diferencia entre la planificación empresarial y la planificación estratégica?

Un plan empresarial explica el «quién/qué/cómo/donde/cuando» y normalmente responderá a preguntas como: «¿Quiénes son los «clientes» de la organización sin ánimo de lucro? «¿Cuál es el área geográfica para los servicios de la organización no lucrativa?» «¿Qué otras organizaciones sin ánimo de lucro prestan servicios similares?» y «¿Qué servicios presta nuestra organización sin ánimo de lucro que sean únicos?». Un plan de negocio es el plan de acción, que identifica las tareas, los hitos y los objetivos, pero también identifica el potencial de éxito y los posibles riesgos que se avecinan, dadas las «ventajas competitivas» de la organización no lucrativa y el entorno en el que opera.

El plan estratégico toma todo lo que el plan de negocio ha identificado y responde al «cómo» se lograrán los resultados deseados, como por ejemplo: «¿Cómo lograremos todo esto con recursos limitados? ¿A qué daremos prioridad? ¿Cómo alcanzaremos objetivos de ingresos más ambiciosos?». Otras preguntas a las que puede responder un plan estratégico son «¿Qué debe ocurrir para que podamos alcanzar el éxito?» y «¿Cómo mediremos el éxito?». Más recursos sobre planificación estratégica para organizaciones sin ánimo de lucro.

Ejemplo: Una de las conclusiones del «plan de negocio» de una organización sin ánimo de lucro podría ser la necesidad de diversificar los recursos financieros. El plan estratégico podría entonces abordar cómo la organización no lucrativa diversificará sus recursos, por ejemplo, ampliando la base de donantes individuales de la organización, y luego profundizar para identificar cómo sucederá eso, por ejemplo, a través de la táctica de desarrollar una campaña anual de donaciones; y además, cómo esa táctica podría sostenerse, por ejemplo, identificando el costo del personal necesario para apoyar esa actividad de manera continua; y cómo se medirá el éxito de la campaña anual de donaciones.

Herramientas para la planificación empresarial

• ¿Debe su organización sin ánimo de lucro utilizar una declaración de modelo de negocio para complementar su declaración de misión? (Blue Avocado)
• Herramientas para la planificación empresarial, la creación de una teoría del cambio, un caso de apoyo, y crear un plan de ingresos (para comprar en Social Velocity)
• Muestras gratuitas de planes de negocio sin ánimo de lucro (Bridgespan)
• Componentes de la transformación de los modelos de negocio sin ánimo de lucro (Propel Nonprofits)

Recursos

• ¿Qué es un plan de negocio y por qué necesito uno para mi organización sin ánimo de lucro? Joanne Fritz, About.com
• Plan de negocios para organizaciones sin fines de lucro: Qué es y por qué es importante (Bridgespan)
• ¿Cómo escribo un plan de negocios para una organización sin fines de lucro? (Grantspace)
• El mapa matricial: una poderosa herramienta para la sostenibilidad de las organizaciones sin ánimo de lucro (Nonprofit Quarterly)
• El plan de negocio de las organizaciones sin ánimo de lucro: A Leader’s Guide to Creating a Successful Business Model David La Piana, Heather Gowdy, Lester Olmstead-Rose, and Brent Copen, Turner Publishing
• Muestra de plan de negocio para una empresa social (Propel Nonprofits)

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