Jako nastolatek dorastający w Ameryce na przełomie lat 90. i 2000, byłem częstym klientem Blockbuster – największej sieci wypożyczalni filmów z silną marką i sklepami w całym kraju. Jej przychody w imponujący sposób wzrosły do około 6 miliardów dolarów w 2004 roku, by w 2010 roku znaleźć się na skraju bankructwa. Przyczyny tego niepowodzenia ujawniają cenne lekcje dla przyszłych transformatorów cyfrowych i liderów biznesu. Najpierw podsumuję oryginalny model biznesowy pod względem tworzenia i przechwytywania wartości, a następnie przedstawię analizę jego porażki wraz z towarzyszącymi jej lekcjami.
Model biznesowy
Tworzenie wartości
Wypożyczalnie filmów Blockbuster oferowały szeroki wybór filmów, ale skupiały się głównie na nowych wydaniach. Jego 9000 sklepów pozwoliło klientom łatwo przejść przez alejki z filmami reklamowanymi z ich obudowami DVD w celu dokonania wyboru. Zbudowała silną markę ze 100% rozpoznawalnością i starała się zaoferować przyjazne dla klienta doświadczenie z popcornem, słodyczami i przekąskami dostępnymi również do kupienia.
Value Capture
Blockbuster uchwycił wartość poprzez posiadanie fizycznych kopii filmów, które można było wypożyczyć wystarczająco dużo razy, aby przekroczyć koszt zakupu. Wypożyczenie filmu kosztowało zazwyczaj od 2 do 5 dolarów, przy czym nowe filmy były droższe niż stare. Za każdym razem, gdy klient wypożyczał film, zgadzał się na czas i dzień zwrotu. Opłaty za zwłokę, które stanowiły szacunkowo 70% zysków, były doliczane do konta klienta, jeśli nie dotrzymał on terminu zwrotu.
Dlaczego się nie udało?
Po dokonaniu syntezy analiz dotyczących jego upadku, uważam, że do porażki najbardziej przyczyniły się następujące rzeczy:
- Robili dużo pieniędzy: Podczas gdy Netflix dopiero zaczynał swoją usługę DVD-by-mail, a później swoją usługę streaming/online, Blockbuster nadal zarabiał miliardy dolarów przychodów przy użyciu swojego obecnego modelu. Dodatkowo, marże i rynki dla tych nowych ofert nie wydawały się tak atrakcyjne jak dotychczasowy model. Dlaczego w ogóle zwracać uwagę na te nowe pomysły, jeśli rynki są małe, a marże wąskie?
- Zmieniający się krajobraz konkurencyjny: Blockbuster został wyzwany nie tylko przez startup Netflix, ale także ostatecznie przez potężne firmy technologiczne (Apple i Amazon) i firmy kablowe z usługami streamingu i wideo na żądanie. Zmagał się z konkurować z obu, zwłaszcza gdy był późno do gry (patrz numer 4 poniżej).
- Implikacje modelu operacyjnego: Dążenie do nowego modelu biznesowego z DVD-by-mail lub streaming / usługi online wymagało obecnego modelu operacyjnego, aby zmienić znacznie, jak Blockbuster musiałby przejść z jego cegły i podejścia z sklepów detalicznych do zupełnie nowego sposobu funkcjonowania, który był nieznany. To tylko jeszcze bardziej zachęciło Blockbuster do dalszego koncentrowania się na obszarach, na których nadal osiągał zyski.
- Nierozpoznanie terminów: Blockbuster faktycznie odpowiedział na wszystkie swoje postrzegane zagrożenia konkurencyjne za pomocą podobnych modeli, ale było już za późno. W końcu wypróbował usługę DVD-by-mail, kioski wypożyczalni podobne do Redbox i uruchomił własną stronę internetową do streamingu online po przejęciu mniejszego gracza w tej dziedzinie. Podczas gdy dyrektor generalny Blockbuster w latach 2007-2011, Jim Keyes, uznał, że jego organizacja była za krzywą w DVD-by-mail i usług kioskowych, uważał, że nie spóźnili się do świata streamingu / usług online, i pewnie stwierdził, że Blockbuster może wykorzystać swoją silną markę, aby wygrać:
http://www.nbcnews.com/video/cnbc/35710480#35710480
W tej branży zmiany zachodzą szybko, a Blockbuster został pozostawiony w kurzu.
Wyciągnięte wnioski
Z upadku Blockbustera można wyciągnąć wiele wniosków. Oto niektóre z nich:
- Obecnie nieatrakcyjne możliwości mogą stać się bardzo atrakcyjnymi możliwościami w naszym zmieniającym się świecie.
- Obecny sukces łatwo rozprasza uwagę i może zamazać widzenie, gdy rozważa się nowe możliwości lub zagrożenia.
- Transformacja może nastąpić bardzo szybko, a jeśli ją przegapisz, może być bardzo bezlitosna.
- Siła marki i/lub przeszłe sukcesy nie wystarczą, aby konkurować z nowymi cyfrowymi transformatorami.
- To nie musiało się tak skończyć – Blockbuster miał szansę kupić Netflix za 50 milionów dolarów i mógł zidentyfikować trend streamingu/online dużo wcześniej.
http://www.ibtimes.com/sad-end-blockbuster-video-onetime-5-billion-company-being-liquidated-competition-1496962
http://hbswk.hbs.edu/item/clayton-christensens-how-will-you-measure-your-life
http://www.businessinsider.com/blockbuster-ceo-passed-up-chance-to-buy-netflix-for-50-million-2015-7
Źródła obrazów:
https://www.linkedin.com/pulse/4-lessons-from-blockbuster-failure-david-reiss
http://go-digital.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/netflix-vs-blockbuster-revenues.gif
http://mentalfloss.com/article/77285/11-secrets-former-blockbuster-employees
https://qz.com/144372/a-brief-illustrated-history-of-blockbuster-which-is-closing-the-last-of-its-us-stores/
https://qz.com/144372/a-brief-illustrated-history-of-blockbuster-which-is-closing-the-last-of-its-us-stores/