„Płaskie organizacje są proste, elastyczne i adaptacyjne. Są idealną odpowiedzią na wyzwania VUCA.”

Autor: Zuzi Sochova (sochova.com)
W artykule wykorzystano fragmenty mającej się wkrótce ukazać książki autorki – Agile Leader.

Zajęło mi wiele lat, zanim zaczęłam rozumieć, czym jest Agile – i nadal jestem w podróży! Zaczynałem jak większość z Was, od podążania za kilkoma frameworkami i kopiowania praktyk na poziomie zespołu. Mieliśmy szczęście, bo nawet takie techniczne implementacje skutkowały lepszym sposobem pracy, a my byliśmy w stanie kontrolować i adaptować się, by znaleźć swój własny sposób działania. Nauczyłem się jak stosować zasady agile w większej skali… w końcu w całych organizacjach! Zacząłem bardziej interesować się kulturą, dynamiką zespołu i projektowaniem organizacji. I muszę przyznać, że zmieniło mnie to również jako osobę.

Dwa lata temu organizacja, z którą pracowałem, wyruszyła w podróż, aby stać się organizacją Agile i przeszła z bardzo hierarchicznego schematu organizacyjnego do płaskiego projektu. Nie zdecydowali się na to dlatego, że ktoś uznał, że bycie zwinnym jest „cool”… ale dlatego, że był to jedyny sposób, aby poradzić sobie z wyzwaniami VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity), przed którymi stanęli. Nie była to prosta decyzja, a dwa lata później nadal są w trakcie swojej podróży. Czy są idealną organizacją Agile? Nawet nie jest blisko! Ale poczynili ogromne postępy. Płaski projekt przyniósł nową przejrzystość, uprawnienia i odpowiedzialność; pozwolił nam znacznie szybciej reagować na wyzwania VUCA; i przekształcił nas w organizację kierującą się celami.

Dziesięć lat temu po raz pierwszy zainicjowałem płaski projekt w największym dziale naszej organizacji. Zarząd uważał mnie za wariata. Spotykałem się z tysiącami wątpliwych pytań: „Czy naprawdę masz na myśli brak menedżerów? Ale kto będzie podejmował decyzje? „Kto jest za co odpowiedzialny?”. Mimo to, byli na tyle odważni, by spróbować. Muszę przyznać, że jestem im wdzięczny za uwagę, jaką mi poświęcili, zadając te wszystkie pytania – nie ułatwiali mi zadania, ale na koniec dnia czułem, że utrudniali mi je tylko dlatego, że chcieli odnieść sukces. Organizacja była w stanie szybciej się skalować… w rzeczywistości podwoiliśmy nasz rozmiar w ciągu dwóch lat! Zwiększyliśmy zaangażowanie pracowników, skuteczniej radziliśmy sobie ze złożonością i nieprzewidywalnością, a także zwiększyliśmy poziom zadowolenia klientów z naszych usług. Te wyniki były mierzalne i widoczne dla wszystkich. Był jednak jeszcze jeden dodatkowy rezultat: zmiana sposobu myślenia i kultury. Zmieniło to nas wszystkich i nawet osoby, które odeszły w trakcie transformacji, w końcu znalazły pracę w podobnych kulturach organizacyjnych.

W ciągu całej historii sposób, w jaki się organizujemy, stale ewoluował. Poniżej przedstawiamy trzy paradygmaty organizacyjne – każdy z nich dobrze pasuje do określonych momentów kulturowych.

• Organizacja 1.0: Tradycyjny: W latach 70-tych, najbardziej powszechną strukturą organizacyjną była „Piramida” Firmy umożliwiły silnych szefów, którzy byli odpowiedzialni, wykorzystywali „dowodzenie i kontrolę”, biurokrację i standaryzację do prowadzenia organizacji. Każdy miał jasno określone role i obowiązki. Życie pracowników było proste, uważane za mało motywujące. Taka struktura organizacyjna świetnie nadawała się do rozwiązywania przewidywalnych, prostych problemów w świecie, który był ogólnie stabilny.
• Organizacja 2.0: Wiedza: Biznes nigdy nie przestaje się zmieniać i w latach 90-tych organizacje zdały sobie sprawę, że świat stał się bardziej skomplikowany i stała biurokratyczna struktura Organizacji 1.0 może nie działać. Organizacje starały się dostosować do ciągle zmieniającego się świata i zwiększonej złożoności zadań. W rezultacie przyjęły skomplikowane procesy, skupiły się na głębokiej analizie, zainwestowały w ekspertów i specjalizację. Menedżerowie nadal byli odpowiedzialni, ale zachęcano ich do delegowania zadań. Poświęcali mnóstwo czasu na przydzielanie poszczególnych osób do różnych zadań. Pracownicy mieli szczegółowe opisy stanowisk i ustrukturyzowane ścieżki kariery, którymi podążali krok po kroku. Wszystko było połączone szczegółowymi raportami, celami i zadaniami. Ten projekt organizacyjny odnosił sukcesy, dopóki biznes nie stał się zbyt złożony i nadmiernie wyspecjalizowany, a zbyt skomplikowana struktura sprawiała, że wolniej się dostosowywał.
• Organizacja 3.0: Agile: Agile Organization to nowy paradygmat, który odnosi się do elastycznych i wysoce adaptacyjnych organizacji. Nie ma dokładnej definicji organizacji Agile, ponieważ Agile nie dotyczy ram i praktyk, ponieważ są one zbyt nakazowe. Organizacja Agile stawia czoła wyzwaniom VUCA i przenosi wartości Agile na poziom organizacyjny. W dzisiejszym świecie potrzebujemy organizacji, które nie boją się zmienności, potrafią radzić sobie z niepewnością, są dobrze zaprojektowane pod kątem złożoności i napędzane przez niejednoznaczność. Takie organizacje są budowane w oparciu o zespoły, a nie jednostki, różne style przywództwa i intensywną współpracę w ramach dynamicznej struktury sieciowej. pozycje.

Lider Agile

Lider Agile istnieje w innym wymiarze niż tradycyjne zarządzanie. Jest to nie tyle stanowisko, co raczej stan umysłu. Zwinni liderzy nie tworzą hierarchii ani nie mają nadanej władzy. Ich władza rośnie wraz z wartością ich usług dla organizacji. Zwinni liderzy potrafią inspirować innych, tworzyć i komunikować atrakcyjną wizję oraz pracować na rzecz wyższego celu, który motywuje organizację. Tworzą kultury współpracy, są dobrymi trenerami, facylitatorami i słuchaczami.

W porównaniu z tradycyjną organizacją, w której przywództwo było głównie pozycyjne, organizacje Agile polegają w większym stopniu na przywództwie emergentnym. Innymi słowy, każdy może zostać liderem, jeśli ma wystarczająco silny pomysł i odwagę, aby przejąć odpowiedzialność za projekt, i zrobić to! Wyłaniające się przywództwo jest kluczową siłą napędową każdego samoorganizującego się środowiska. W dobrze funkcjonującej organizacji Agile, przywództwo jest rozproszone i zdecentralizowane. Przywództwo nie jest już związane z żadnym stanowiskiem. Zamiast tego, każdy może zostać liderem.

Podstawowym warunkiem takiego przywództwa jest radykalna przejrzystość i częste informacje zwrotne. Każdy może wpaść na pomysł, podzielić się nim ze wszystkimi i poprosić o informację zwrotną, podczas gdy ludzie wokół niego upewniają się, że pomysł jest wart realizacji. Od tradycyjnych modeli przywództwa różni się tym, że liderzy niekoniecznie podlegają jakiemukolwiek menedżerowi, ale swoim współpracownikom i w pewnym stopniu całej organizacji! Przywództwo ma charakter emergentny. To, co nie ma sensu w tradycyjnej organizacji, zaczyna mieć sens w małej skali na poziomie samoorganizujących się zespołów, a znajduje swój własny świat w płaskich zwinnych strukturach organizacyjnych.

Jednym ze stylów przywództwa, o którym często mówi się w środowisku Agile, jest „servant leader”. Jest to termin stworzony w latach 70. przez Roberta K. Greenleafa w eseju „The Servant as Leader” . Został on ożywiony w środowisku Agile, gdzie najczęstsze odniesienia do lidera służebnego dotyczą roli ScrumMastera. Bycie służebnym liderem to pierwszy krok na drodze lidera Agile. Służebny lider jest narzędziem umożliwiającym funkcjonowanie płaskiej struktury, ponieważ usuwa hierarchię z przywództwa. Jak mówi Partick Lencioni: „Moim marzeniem jest, aby pewnego dnia ludzie nie mówili o przywództwie służebnym, ponieważ będzie to jedyny typ przywództwa, jaki istnieje”.

Liderzy Agile rozumieją, że nie chodzi o nich, ale o innych. Tworzenie środowiska, w którym każdy może się rozwijać, jest kluczowe: „ostateczną rolą lidera jest wiedzieć, kiedy się odsunąć i pozwolić komuś innemu przewodzić”. Jeśli zamierzasz być konsekwentny i stłumić chęć pójścia na skróty podczas radzenia sobie z wyzwaniami, jest wystarczająco dużo czasu, aby je przygotować. Twoim celem nie jest bycie skutecznym, ani mówienie, ani decydowanie. Chodzi o to, aby tak przygotować zespoły, aby przyzwyczaiły się do przejmowania własności i odpowiedzialności za wyzwania organizacyjne bez Twojego udziału. W końcu w świecie VUCA współpracujące ze sobą zespoły są zawsze lepsze w znajdowaniu optymalnych, kreatywnych rozwiązań niż pojedyncze osoby.

Duch zespołu

Najtrudniejszą zmianą dla tradycyjnego kierownictwa, aby stać się zwinnymi liderami, jest nauczenie się, jak radzić sobie z zespołami zamiast pojedynczych osób oraz jak współpracować i współtworzyć razem. W organizacjach zwinnych każdy jest członkiem zespołu, a najprawdopodobniej także społeczności praktyki. Ułatwia to sprawę, ponieważ każdy ma doświadczenie z samoorganizującym się zespołem i wyłaniającym się przywództwem. Warunkiem koniecznym dla każdego zespołu jest posiadanie jednego celu, który wynika z celu organizacyjnego. Bez ducha zespołowego nie ma Agile. Każda podróż Agile powinna zaczynać się od zdefiniowania celów strategicznych i stworzenia wokół nich zespołów.

Jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, dobrym początkiem jest stworzenie społeczności lub wirtualnych zespołów pracujących nad inicjatywami, aby zdobyć doświadczenie we współpracy i wyłaniającym się przywództwie. W tradycyjnej strukturze, z działami i menedżerami, zmiana zaczyna się tam, gdzie patrzy się na menedżerów jak na zespół mający wspólny cel (a nie jak na grupę jednostek z własnymi celami). To właśnie tutaj często zaczyna się zwinność na poziomie organizacyjnym, dzięki której każdy menedżer staje się częścią dwóch zespołów: jednego, któremu przewodzi, i drugiego, składającego się z jego rówieśników.

Jedna z najciekawszych zmian ze struktury tradycyjnej na strukturę zorientowaną na zespół, jakiej doświadczyłem, nie nastąpiła na poziomie zespołu rozwojowego, ale na poziomie zespołu wykonawczego. W tej organizacji dyrektorzy byli żądni władzy: dyrektor IT odmawiał zamawiania komputerów zanim nowi pracownicy pojawili się pierwszego dnia, dyrektor ds. testów zawsze kazał swoim ludziom zajmować się bieżącymi projektami, więc nie mogli oni uczestniczyć w zespołach wielofunkcyjnych, a dyrektor operacyjny starał się zoptymalizować procesy dla swojego asystenta – nawet jeśli oznaczało to setki dodatkowych godzin dla pracowników. Kiedy ktokolwiek w organizacji miał kreatywny pomysł kwestionujący status quo, był prawie niemożliwy do zrealizowania. Ostatecznie zawęziliśmy zespół wykonawczy do czterech dyrektorów, skupiając się na relacjach, poprawie zaufania, otwartej komunikacji, zaangażowaniu i odpowiedzialności. To było niesamowite, jak szybko byliśmy w stanie reagować na kreatywne i innowacyjne pomysły, przeprowadzać eksperymenty, wypróbowywać nowe idee i wspierać się nawzajem! To było zabawne, energetyzujące, a co najważniejsze, działało.

Struktura sieci

Hierarchiczna struktura władzy nie jest jedyną strukturą, która istnieje w organizacjach. Istnieje struktura społeczna, która zbudowana jest na bazie relacji i wzajemnych powiązań społecznych, oraz struktura tworzenia wartości.

Organizacje oparte na strukturach zorientowanych na władzę (Organizacja 1.0 i Organizacja 2.0) są proste do zrozumienia, zarządzania i działania. Upraszczają proces podejmowania decyzji i zakres odpowiedzialności. Mogą być również efektywne, jeśli są dobrze zaprojektowane. Ich największą wadą jest brak empowermentu, który często powoduje demotywację i oderwanie pracowników od wartości, którą organizacja ma dostarczać. Ale co ważniejsze, brakuje im elastyczności i kreatywności, aby poradzić sobie z wyzwaniami VUCA. Jest takie powiedzenie, że „złożoność może być rozwiązana tylko przez odpowiednią złożoność”. Ponieważ świat się zmienia, a problemy, które rozwiązują firmy, stają się coraz bardziej w skomplikowane, potrzeba zmian jest nieunikniona.

„Złożone problemy mogą być rozwiązane tylko przez złożone struktury.”

Podczas podróży Agile sprawisz, że hierarchiczna struktura władzy stanie się mniej ważna. Rezultat? Organizacje nie popadają w chaos, ponieważ nadal mogą trzymać się razem w oparciu o struktury społeczne i struktury tworzenia wartości, które stają się o wiele ważniejsze. Zwinne transformacje organizacyjne zachodzą poprzez radykalną decentralizację procesu decyzyjnego oraz poprzez zmniejszenie struktury organizacyjnej: „zmniejszanie liczby ról, zależności, złożoności architektury, stanowisk kierowniczych, lokalizacji i liczby osób”, jak to definiuje np. framework LeSS.

Agile frameworki są zwykle skoncentrowane na wzmacnianiu struktury tworzenia wartości. Niezależnie od tego, jak bardzo ważne jest skupienie się na strukturze wartości, samo w sobie nie wystarczy – równie ważna jest struktura społeczna! Na koniec dnia, wszystko zależy od sposobu myślenia. Jeśli nie skupisz się na jednostkach i interakcjach, nie zbudujesz świetnych zespołów i nie stworzysz środowiska, w którym ludzie mogą swobodnie współpracować, ramy i metody nie będą wiele znaczyć. To może być najtrudniejsza część Agile – narzędzia są przydatne, ponieważ pomagają nie zgubić się na co dzień, ramy są pomocne, ponieważ dają pewne granice, procesy są przydatne, ponieważ dają przewidywalność i wspólną płaszczyznę w ciągle zmieniającym się świecie. Jednak same w sobie nie wystarczą. Aby odnieść sukces z Agile, należy również wspierać strukturę społeczną.

„Bycie inteligentnym to tylko połowa równania w udanej organizacji. Jednak w jakiś sposób zajmuje prawie cały czas, energię i uwagę większości liderów. Druga połowa równania, ta, która jest w dużej mierze zaniedbywana, dotyczy bycia zdrowym.”

Organizacje spędzają zdecydowanie zbyt wiele czasu po „mądrej” stronie, koncentrując się na strategii, marketingu, finansach i technologii, tak że nie pozostaje im żadna zdolność do minimalizowania polityki, zamieszania i rotacji przy jednoczesnym skupieniu się na wysokim morale i produktywności. „Żaden z liderów – nawet tych najbardziej cynicznych – nie zaprzecza, że ich organizacje zostałyby przekształcone, gdyby udało im się osiągnąć cechy zdrowej organizacji. A jednak prawie zawsze grawitują w drugą stronę, wycofując się na bezpieczną, mierzalną „mądrą” stronę równania.”

Choć praca z jednostkami jest ważna, ma ona jedynie ograniczony wpływ na organizację: „To, co naprawdę poprawia system jako całość, to praca nie nad samymi częściami, ale nad interakcjami między nimi”. To jest dokładnie to, na czym powinien skupić się wysiłek przywództwa Agile. Dzieje się tak, gdy ludzie mają znaczenie.

Z takiej perspektywy organizację można postrzegać jako sieć zespołów, w której linie są kluczowym punktem skupienia: „Nie jesteś tu po to, by rozwiązywać za nich problemy, jesteś po to, by pomóc im wyprostować relacje, tak by mogli pracować w kierunku rozwiązania.”

Nawet jeśli organizacje wyglądają inaczej w przestrzeni Agile, to mają one jakąś strukturę – po prostu struktura władzy jest bardzo ograniczona i mało wpływowa. Nie jest zaskoczeniem, że większość praktyk często stosowanych w organizacjach Agile znajduje się w części „Współpraca i tworzenie” na mapie ramowej Competing Values (tj. informacje zwrotne od współpracowników, współpraca z klientami, kroczące budżety, elastyczny zakres, rozmowy w zespołach, płaska struktura, itp.), podczas gdy większość tradycyjnych organizacji ma swoje miejsce w przestrzeni Control and Compete (indywidualne KPI, oceny wyników, władza nad stanowiskiem, kontrakty o stałym czasie i zakresie, roczne budżety, zdefiniowana ścieżka kariery, szczegółowy opis stanowiska, zespoły składowe oparte na silosach, itp. Wszystko zaczęło się od budowania prawdziwych zespołów cross-funkcjonalnych. Mieliśmy je już w innym dziale organizacji, ale nigdy nie stanowiły głównej zasady. Niektóre zespoły przypominały raczej grupy jednostek, inne były zawężone przez silosy funkcjonalne… nie trzeba chyba dodawać, że idea zespołu wielofunkcyjnego była dość radykalna.

Postanowiliśmy połączyć testerów oprogramowania, programistów i projektantów sprzętu w jeden dział o nazwie „Engineering”. Aby zminimalizować wpływ ról, uczyniliśmy stanowiska bardziej ogólnymi (tj. Inżynier zamiast Software Developer lub Tester). Indywidualnie pracujące części naszej poprzedniej organizacji (które wcześniej miały Team Leaderów) były trudne do przekształcenia, ponieważ członkom zespołu początkowo brakowało motywacji i niechętnie przejmowali odpowiedzialność, ponieważ nie ufali nowemu sposobowi pracy. Byli kierownicy zespołów czuli się zagrożeni zmianą i wykazywali różne formy oporu. W końcu, w większości odnaleźli się w nowym zespole jako eksperci prowadzący jedno z naszych środowisk (testy automatyczne, narzędzia, architektura, Java, etc.).

Coaching był krytycznym aspektem naszego sukcesu, ponieważ usunęliśmy wszystkie tradycyjne KPI i oceny wydajności (ponieważ te nigdy nie działały w naszym dynamicznym środowisku!), przeprojektowaliśmy strukturę wynagrodzeń, aby mieć wyższą podstawę i zbudowaliśmy całą ocenę wydajności wokół radykalnej przejrzystości, informacji zwrotnej od rówieśników i coachingu dla rozwoju. Zachęcaliśmy ludzi do pracy zespołowej, a w pierwszych kwartałach mieliśmy niewielką premię związaną z tym. Zniechęcaliśmy do walki i rywalizacji, a zachęcaliśmy do współpracy. Rekrutacja podążała za tą zmianą kultury. Zamiast wielorundowego procesu formalnej rozmowy kwalifikacyjnej, skoncentrowanego na umiejętnościach technicznych, przeprowadziliśmy rozmowę behawioralną i staraliśmy się dać kandydatom możliwość poznania naszej kultury, dołączenia do zespołu na lunchu i sprawdzenia, czy pasują do siebie nawzajem.

W podsumowaniu…

W skrócie, to była podróż. Takie rzeczy wymagają czasu. To było frustrujące i wyczerpujące! Nie wszystko poszło dobrze. Niemniej jednak, gdybym znalazł się w tej samej sytuacji ponownie, zrobiłbym to wszystko jeszcze raz – nie dlatego, że organizacja odniosła większy sukces w prowadzeniu swojej działalności, ale z powodu energii, jaką zmiana kultury wytworzyła w ludziach. Odnalazłem w nich nowy entuzjazm, dumę i motywację. Nie podążaliśmy za żadnymi ramami ani modelami. W pełni kierowaliśmy się wartościami i kulturą, a taka zmiana warta jest wszystkich kłopotów. Zdaliśmy sobie sprawę, że aby być gotowym na wyzwania VUCA, musimy stać się bardziej kreatywni i nastawieni na współpracę. Nauczyliśmy się, że praktyki, do których byliśmy przyzwyczajeni, nie są już tak wartościowe w naszym nowym sposobie pracy i że musimy zmienić większość z nich.

R. Greenleaf, The Servant as Leader.
Z. Sochova, The Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay, Addison-Wesley Professional, 2017.
P. Lencioni, „Patrick Lencioni: What’s Your Motive?”, 13 Aug 2019. . Dostępne: https://globalleadership.org/articles/leading-yourself/patrick-lencioni-whats-your-motive/ .
N. Pflaeging, „Org Physics: 3 twarze każdej firmy”, 6 3 2017. . Dostępne: https://medium.com/@NielsPflaeging/org-physics-the-3-faces-of-every-company-df16025f65f8.
V. Grgić, „Descaling Organizations with LeSS,” 8 5 2015. . Dostępne: https://less.works/blog/2015/05/08/less-scaling-descaling-organizations-with-less.html.
P. M. Lencioni, The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business, Jossey-Bass, 2012.
N. Pflaeging, Organize for Complexity, BetaCodex, 2014.
Z. Sochova, „The Synergies Between Orsc™ Coaching And Agile Coaching”, 2017. . Available: https://www.crrglobal.com/orsc-agile.html .
F. Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014.
D. Marquet, Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leaders, 2013.