Celem Vendor Managed Inventory jest zapewnienie wzajemnie korzystnej relacji, w której obie strony będą w stanie płynniej i dokładniej kontrolować dostępność i przepływ towarów.
W VMI producent lub dystrybutor przejmuje rolę planowania zapasów dla klienta. Szerokie dzielenie się informacjami jest wymagane, aby producent/dystrybutor mógł utrzymać wysoki stopień widoczności swoich towarów w lokalizacji klienta. Zamiast ponownego zamawiania przez klienta, gdy jego zapasy zostaną wyczerpane, dostawca jest odpowiedzialny za uzupełnianie zapasów i zaopatrywanie klienta na odpowiednim poziomie. Wal-Mart opanował VMI i jest firmą, z którą wiele innych organizacji się porównuje (1).
Korzyści dla klienta
Gdy dostawca widzi, że jego klient ma zamiar wyczerpać swoje zapasy, może lepiej przygotować się do uzupełnienia zapasów u klienta, ponieważ dostawca może wtedy lepiej zaplanować własną produkcję/dystrybucję. Klienci zmniejszą/wyeliminują zapasy, ponieważ nie będą musieli zamawiać towarów w ostatniej chwili, nie wiedząc, czy dostawca jest w stanie uzupełnić zapasy bez przerywania działalności klienta. Dlatego częścią celu VMI jest zmniejszenie niepewności, która pojawia się, gdy dostawca jest ślepy na stan zapasów klienta.
Korzyści dla dostawcy
Dopóki dostawca wykonuje swoje zadanie utrzymywania z góry określonych zapasów i unikania zapasów, będzie w stanie zablokować klienta wspieranego przez VMI na długi okres z lub bez umowy. Zapewni to stały i przewidywalny przepływ dochodów dla dostawcy i zmniejszy ryzyko, że klient zmieni dostawcę (zmiana byłaby zbyt kosztowna dla klienta). Porozumienie VMI pozwoli dostawcy zaplanować swoje działania w sposób bardziej produktywny, ponieważ teraz regularnie monitoruje on zapasy swojego klienta. Ponadto redukcja zapasów zostanie osiągnięta, gdy dostawca lepiej zrozumie, w jaki sposób klient wykorzystuje swoje towary w ciągu roku.
Jak sprawić, by VMI działało
1. Wyjaśnić oczekiwania. Należy dokładnie omówić, w jaki sposób system przyniesie korzyści obu organizacjom w dłuższej perspektywie, w przeciwnym razie jedna ze stron, zwłaszcza dostawca, będzie podatna na rozczarowanie niektórymi krótkoterminowymi rezultatami. Jeśli te kwestie nie zostaną poruszone, program prawdopodobnie zostanie szybko zakończony, a żadna ze stron nie osiągnie korzyści oczekiwanych od programu. Celem jest jasna i stała komunikacja pomiędzy dostawcą a klientem. Kiedy obie strony współpracują ze sobą, mogą być pewne, że funkcja planowania, dla obu stron, zacznie się wygładzać w czasie.
2. Uzgodnij, jak dzielić się informacjami. Jeśli dostawca i klient mogą zgodzić się na udostępnianie informacji istotnych dla uzupełniania zapasów w odpowiednim czasie, wówczas szanse na zsynchronizowany system znacznie się poprawią. Informacje zastrzeżone nie muszą być dzielone między dostawcą a klientem, ale wystarczająca ilość informacji do utrzymania stałego przepływu towarów jest konieczna. Klient powinien być skłonny do dzielenia się harmonogramami produkcji i/lub prognozami, aby zapewnić pewną widoczność dla dostawcy.
3. Utrzymuj kanały komunikacyjne otwarte. Kiedy obie strony decydują się na wdrożenie programu VMI, muszą się spotkać i omówić swoje cele oraz sposób postępowania, aby je zrealizować. Po uruchomieniu programu VMI, każda ze stron musi zrozumieć, że będą pewne błędy. Błędy te należy przeanalizować jako okazje do nauki, a następnie wykorzystać je do uniknięcia powtarzających się problemów w przyszłości.
Wspólne błędy
Niespodziewane zmiany popytu ze strony klienta muszą być dzielone z dostawcą. Zmiany w popycie mogą wynikać z pozyskania przez klienta nowego, dużego klienta, otwarcia dużej liczby sklepów w krótkim czasie lub oferowania specjalnych promocji, które powodują gwałtowny wzrost popytu. Dostawca może nie być w stanie zaplanować produkcji lub wysyłki w sposób terminowy, powodując spadek zapasów dostępnych dla klienta do sprzedaży w przypadku przewidywanego wzrostu popytu. Skokowy wzrost popytu może również stanowić obciążenie dla dostawcy, który będzie musiał zmienić priorytety swojego planu produkcji lub zapasów w stosunku do jednego klienta na innego. Podobnie, jeśli dostawca doświadcza znacznego skoku popytu ze strony głównego klienta, rozsądne może być poinformowanie klienta VMI, a także innych klientów, że dostawca będzie miał bardzo małą elastyczność przez pewien okres czasu, tak aby wszyscy mogli się odpowiednio dostosować.
Najczęstszą przyczyną niepowodzenia VMI są przerwy w komunikacji. Wszystkie te problemy związane z wdrażaniem programu VMI można znacznie ograniczyć, jeśli zostaną odpowiednio zaadresowane na początku rozmów. W związku z tym należy odbyć kilka dogłębnych spotkań z góry, aby uniknąć problemów w przyszłości (2).
Rozwój
VMI jest krokiem w kierunku powstającego procesu, Jointly Managed Inventory. W Jointly Managed Inventory tworzy się partnerstwo między dostawcą a klientem. Umacnia to obecną relację VMI.
Jointly Managed Inventory (JMI) jest znacznie bardziej szczegółowym rozszerzeniem VMI, ale cele i założenia są dość podobne. Bierze fundament, na którym zbudowano już relację i dostraja go. To partnerstwo wymaga zwiększonego planowania taktycznego między dostawcą a klientem podczas opracowywania JMI. Powinno to obejmować, ale nie ogranicza się do integracji klienta z dostawcą, na przykład z jego systemem punktów sprzedaży (POS).
Ta integracja pozwala dostawcy uzyskać wgląd w dane dotyczące sprzedaży w czasie rzeczywistym, aby jeszcze bardziej usprawnić funkcję uzupełniania zapasów, a jednocześnie być w stanie lepiej zaplanować własny system produkcji/dystrybucji w celu zaspokojenia potrzeb klienta. Przejście do tego etapu jeszcze bardziej ugruntuje relację i przyniesie korzystny wynik dla każdej ze stron (3).
(1) Williams, M. (1998). Making Consignment and Vendor-Managed Inventory Work For You. APICS International Conference.
(2) Schreibfeder, J. (1997). Vendor Managed Inventory: to coś więcej niż tylko sprzedaż produktów. Effective Inventory.com
(3) Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment Committee. (1998) Jointly Managed Inventory Approach Provides a Lower Level of Detail. CPFR.Org